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我國私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新研究
摘要:我國私營大都采用的家族治理模式,成為阻礙私營企業(yè)的重要因素。私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標是建立股東、債權人、經營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構,其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新。關鍵詞:私營企業(yè);家族治理模式;治理主體創(chuàng)新;治理機制創(chuàng)新
全世界天天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵。對私營企業(yè)實施制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。
一、私營企業(yè)治理的一般
傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權與經營權的分離,它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產物。在生產資料私有制下,企業(yè)經歷了從單業(yè)主制到合伙制,再到股份制的發(fā)展過程。在單業(yè)主,企業(yè)的所有權和經營權是合二為一的。而隨著生產規(guī)模和企業(yè)交易范圍的擴大,兩權合一的單業(yè)主制度受到擴大投資規(guī)模的制約,單業(yè)主制企業(yè)逐漸讓位于合伙制企業(yè)。合伙制企業(yè)一定程度地解決了企業(yè)發(fā)展的資本“瓶頸”題目,但是其內含的無窮責任性質的責任承擔形式,又使企業(yè)處于了高度風險的狀態(tài);另一方面,合伙制企業(yè)基本上實行的還是兩權合一的簡單經營形式,而企業(yè)發(fā)展所需的大量資本,并不能完全依靠于幾個合伙人的資本積累和追加,資本“瓶頸”題目沒有得到根本的解決。這時,“無窮責任”和“兩權合一”受到了巨大的挑戰(zhàn)。在此背景下,以“有限責任”和“兩權分離”為根本特征的股份制企業(yè)形式應運而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權和經營權的分離�？梢哉f,傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權分離而產生的委托-代理題目。這需要良好的激勵約束機制,以使代理人在實現(xiàn)委托人目標的同時,實現(xiàn)自己的利益,達到“雙贏”的效果。
兩權分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權與經營權合一的企業(yè)里,就不應該存在治理的題目。我們知道,資產屬于私人所有的私營企業(yè)最大的特征就是兩權合一,而在私營企業(yè)中,治理題目一直是抑制其成長和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”。看來,傳統(tǒng)意義上的治理理論已經無法解釋私營企業(yè)的治理題目,為此,我們必須重新思考私營企業(yè)的治理理論。筆者以為,現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨立的人格。也就是說,企業(yè)人格獨立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的條件條件。由于,企業(yè)只有具有獨立的人格,才能成為真正意義上的市場主體,才能以自己的名義參與到生產經營活動中往,也只有具備獨立的人格,企業(yè)才能以法人的形式存在,相應地才有企業(yè)所有權安排題目,而治理結構正是企業(yè)所有權安排的具體化,沒有獨立人格的市場主體是沒有所有權而言的。企業(yè)具備獨立人格的重要表現(xiàn)就是責任承擔的有限性,即有限責任。有限責任企業(yè)的出現(xiàn),在企業(yè)發(fā)展的歷程中具有里程碑的意義,由于它最大的貢獻在于把企業(yè)的獨立人格,從投資者或股東的人格中完全分離出來,企業(yè)有了自己真正的“名義”,企業(yè)有了屬于自己的真正財產,投資者或股東的財產與企業(yè)的財產分離開來,企業(yè)所有權安排題目才得以出現(xiàn)。當然,兩權分離在一定程度上確實引發(fā)了治理題目,如“內部人控制”,但是這只是個表面原因,它是企業(yè)獨立人格在所有權安排中的一個表象反映而已,企業(yè)的獨立人格才是治理題目產生的最深層次的原因�；蛘哒f,兩權分離只是具有獨立人格的企業(yè)所有權安排的一種形式,它本質上也可回結為企業(yè)的一種治理結構,不過是一種現(xiàn)代意義上的治理結構。
這種新的企業(yè)獨立人格的治理理論,對于私營企業(yè)治理題目的解釋,是很有說服力的。對于具有獨立人格的私營有限責任公司,無論采用的是兩權分離的方式,還是采用的兩權合一的方式,都需要建立一套公道地治理制度。這種制度使得企業(yè)所有權的安排更賦理性,不同主體在行使所有權時,能夠產生制衡的效果。這樣一種治理理論,并不排斥私營企業(yè)的化進程。但是,假如企業(yè)主或其繼續(xù)人具備現(xiàn)代化的經營治理才能,兩權合一的結構也是可行的,從產權理論的角度而言,甚至可能是最優(yōu)的;只要企業(yè)主能夠融到資金,私營企業(yè)社會化還是不社會化,已經并不重要。
二、我國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實
對于我國大多數(shù)私營企業(yè)而言,其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下,企業(yè)的所有權主要把握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中,主要經營治理權由家族成員把持,企業(yè)決策程序按家族程序進行。家族治理模式的特點在于企業(yè)所有權和經營治理權主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長化;經營者激勵約束雙重化;來自銀行等機構的監(jiān)視較弱等[1](P134)。
私營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強企業(yè)的凝聚力,進步企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴大,產業(yè)資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方面:
第一,家族股東“一股獨大”,損害了廣大小股東的利益。在私營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨大”,控制著企業(yè)的所有權和主要經營治理權,并主導企業(yè)的經營治理活動;家族外的小股東由于人數(shù)眾多,職員分散,所持股份少,一般很難參與企業(yè)的經營治理活動。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進行的重大決策和重要經營活動,就由把握企業(yè)控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業(yè)的經營治理活動實施必要的監(jiān)視的情況下,家族控股大股東或其經營者的道德風險,嚴重地損害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護。
第二,個人財產所有權與企業(yè)法人所有權不分。在我國私營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于私營有限責任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。私營企業(yè)個人財產所有權,在企業(yè)的經營和繼續(xù)題目上,對企業(yè)法人所有權進行大量的干預和控制。
第三,企業(yè)主“家長制”作風嚴重,高度集中化的治理方式排斥人力資本的***參與和決策。在我國私營企業(yè)中,這種“家長制”決策機制固化了私營企業(yè)主的“心智模式”,使他們變得更加獨裁和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識和信息時代的到來,企業(yè)的成長更多地依靠于知識和人力資本,依靠于人力資本在企業(yè)經營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約[2],而排斥人力資本***參與決策的私營企業(yè)主的“家長制”作風,必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。
第四,注重從“內部”選拔經營治理職員,排斥“外部”人才。在我國家族式經營色彩濃厚的私營企業(yè)中,員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”,除極少數(shù)情況外,“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個人及其家族對“外人”缺乏信任感,以為自己人忠誠可靠。這種“任人唯親”的用人模式,輕易引發(fā)私營企業(yè)對人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾,其突出表現(xiàn)為:人力資本輸出渠道狹窄,使得私營企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來源單一,所受背景趨同,獲取社會信息量較小,輕易導致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無意間也輕易形成排擠外來人才的行為,使外來職員難以融進團隊,缺乏對企業(yè)的認同感。
第五,對外融資難度增加。銀行在貸款條件上,對私營企業(yè)往往設置較高的“門檻”,企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。由于,當獲得一些外部資金如銀行貸款時,私營企業(yè)的經營行為、經營策略就有可能改變。貸款投資于風險大、收益高的項目,假如贏利了,可以回還銀行本息,自己也有較大的利潤;假如虧損了,那么大部分風險將由銀行承擔。由于我國的執(zhí)行效率很低,銀行勝訴,而法院難以執(zhí)行。在這種情況下,銀行等金融機構是很難有勇氣和魄力向私營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會出現(xiàn)好企業(yè)家和好項目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象[3]。
三、我國私營治理制度創(chuàng)新的目標和思路
家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)的因素。為解決上述,需要對私營企業(yè)進行治理制度創(chuàng)新。有人以為,私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化,就是私營企業(yè)上市,實際上這是對私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新題目的一種誤解,只追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經營者侵犯小股東利益的道德風險題目,不能解決企業(yè)主的“家長制”作風題目,也不能有效解決私營企業(yè)排斥“外部”人才等題目。所以,對私營企業(yè)應該進行真正意義上的治理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨立人格為基礎的私營企業(yè)治理制度本質上是一種契約制度,它通過一定的治理手段,公道配置剩余索取權和控制權,以形成的自我約束機制和相互制衡機制,目的是協(xié)調主要利益相關者之間的利益和權利關系,促使他們長期合作,以保證企業(yè)的決策效率。私營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標是建立股東、債權人、經營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構[4],其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩個方面。
1.治理主體的創(chuàng)新。誰參與治理,是出資者還是利益相關者?這是私營企業(yè)治理主體的題目。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論以為,治理源于兩權分離,這實際上就是對私營企業(yè)治理主體應按股東主權的邏輯認定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,私營企業(yè)的治理主體是雇主或股東�；谄髽I(yè)獨立人格的治理理論,夸大私營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構。因此,私營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關者,即資本所有者,包括:股東、債權人、經營者和一般雇員。這是由于,一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的條件是企業(yè)的法人財產,而不僅僅是股東投進的資產。企業(yè)法人財產包括實物資產、資產及無形資產。這些資產主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。假如股東憑借其專用性資產獲取剩余索取權和控制權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時,債權人的債權若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產,其損失也不可低估。故債權人應當成為私營企業(yè)的治理主體。另一方面,經營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存[5](P127)。同時,當代私營企業(yè)的發(fā)展越來越依靠于經營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭上風,必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經營者和員工。
由此可見,私營企業(yè)治理權應回股東、債權人、經營者和員工共同擁有,他們通過企業(yè)所有權的分配來相互制衡,通過治理權的分享來引進資金和留住人才,以建立股東、債權人、經營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構。
2.治理機制的創(chuàng)新。如何公道分配企業(yè)所有權或治理權,企業(yè)所有權或治理權如何行使?這是私營企業(yè)治理機制的題目。為建立高效能的治理機制,私營企業(yè)要留意和做好以下幾個方面的工作:
(1)在保證股東利益的基礎上,堅持資本所有者利益最大化將是私營企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論夸大股東利益最大化是企業(yè)生產經營的目標,而企業(yè)獨立人格的治理理論,堅持在保證股東利益基礎上實現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關者理論,夸大資本所有者是主要利益相關者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權,才能成為治理主體,才能擁有治理權。無論作為物質資本所有者的股東和債權人,還是作為人力資本所有者的經營者和員工,他們都對私營企業(yè)做了專用性投資,因而都應該擁有企業(yè)的所有權,成為治理的主體。他們與私營企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關,他們的利益最大化理所當然地成為企業(yè)生產經營所追求的目標。不過,堅持資本所有者利益最大化,首先還是要保證股東的利益,股東利益最大化是實現(xiàn)資本所有者利益最大化的有效條件。在資本所有者中間,有兩類主體屬于弱勢群體,尤其需要關注和保護,這就是廣大小股東和一般員工。由于大多數(shù)私營企業(yè)所有權和經營權的合一,再加上家族控股的“一股獨大”,小股東權益受到損害是可想而知的,廣大小股東的利益無法得到有效保護。另外,普通員工的正當權益在私營企業(yè)中受到侵害的事情也很多。這方面的文章不少,筆者在此不做過多論述。
(2)治理形式多樣化�，F(xiàn)在論述私營企業(yè)或私營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,但是它們大都把完全的化,看作成實現(xiàn)私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會化,實際上就是放棄家族所有或控股,把私營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣髽I(yè),在此意義上構建化的企業(yè)治理結構,這種治理結構可能是私營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們以為,完全社會化在理論上成立,在實踐上也不乏其例,不過它并不是私營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。由于完全社會化是在私營企業(yè)碰到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等題目下的無奈選擇,由于市場上的“人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產社會化的,只要解決了私營企業(yè)的資金來源題目,非社會化將是私營企業(yè)治理形式的首要選擇。也就是說,除了完全社會化,兩權合一和在保持家族控股條件下的兩權分離,也是私營企業(yè)的二種治理形式。現(xiàn)代企業(yè)理論夸大兩權分離,主要是基于所有者不具備現(xiàn)代經營治理知識和經驗,不能科學地進行勞動分工并借助于成熟的職業(yè)經理人市場。事實上,從剩余索取權和剩余控制權的對應角度而言,兩權合一可能是更好的一種治理形式,關鍵是要建立科學規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構。只要出資者有能力管好企業(yè),經營權保存在股東手里完全是可行的,至少經營者的道德風險題目會被遏制。對于私營企業(yè)的上述三種治理形式,假如需要排序的話,我們以為,在條件答應的情況下,兩權合一應是首選,其次是在保證企業(yè)主或其家族控股條件下的兩權分離,最后才是完全社會化。這可能也是最符合大多數(shù)私營企業(yè)主利益的。不過,一般意義上講,完全社會化和在保持家族控股的條件下實施兩權分離,是私營企業(yè)治理發(fā)展進程中的兩種趨勢。
(3)科學劃分三會權責,實施***化的治理方式。私營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長制”作風,已經使得企業(yè)內部的董事會、監(jiān)事會形同虛設,企業(yè)事務無論大小,皆以企業(yè)主“家長”為準,這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構的要求是不相符的。為此,私營企業(yè)要科學地劃分董事會、經理班子、監(jiān)事會的權責:董事會負責決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長期經營計劃及人事安排等重大事項;企業(yè)經營班子負責經營治理工作;企業(yè)監(jiān)事會要通過有關制度建設等措施,對企業(yè)董事會與經營者行為,企業(yè)財務與投資等有關決策行為進行監(jiān)視。同時,私營企業(yè)在經營過程中,要實施***化的治理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對話制度。
(4)廢除“任人唯親”的用人模式,建立科學公道地職員安排機制。隨著私營企業(yè)的不斷擴大和發(fā)展,企業(yè)主必須放棄“內外有別”的用人機制。在保證家族控制的條件下,要對家族內成員和非家族成員一視同仁,要根據(jù)員工的能力和才干科學公道的安排崗位。尤其在人才認知與人才結構上,要保證職業(yè)經理人與技術創(chuàng)新者及其他員工的公道配置,使人力資本的整體效益最大化[6]。
(5)同一信息表露制度。同一的信息表露制度是進步企業(yè)透明度,實現(xiàn)公平目標的重要手段,也是投資者完整把握企業(yè)真實狀況的條件條件。信息表露包括內部信息表露和外部信息表露,兩者表露的程度有所不同。企業(yè)信息應當向董事會充分表露,但不是所有的信息都可以向外部表露,對社會表露的信息要有同一的標準。
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