恒偉公司的員工培訓計劃案例分析

　　時間過得真快，總在不經(jīng)意間流逝，我們的工作又進入新的階段，為了今后更好的工作發(fā)展，現(xiàn)在就讓我們制定一份計劃，好好地規(guī)劃一下吧。我們該怎么擬定計劃呢？以下是小編收集整理的恒偉公司的員工培訓計劃案例分析，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　一 恒偉公司實施教育培訓的必要性分析:

　　隨著中國加入WTO，我國企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始重視人力資源的開發(fā)管理，員工培訓在企業(yè)的重要性得到了極大的提升。人已成為企業(yè)自身戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素，企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了企業(yè)的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內(nèi)容之一。企業(yè)管理層必須認識到培訓和培養(yǎng)員工是任何意義上的人力資源管理的動力中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任，很難適應激烈市場競爭的需要。為了盡快建立學習型組織，更好的解決微波爐行業(yè)面臨的問題，可以說恒偉公司實施的員工培訓計劃是及時可行的，但同時在培訓實施的過程中，也面臨著許多的問題，這些問題解決的成敗也直接影響到公司培訓的成敗。

　　二 恒偉公司實施教育培訓的培訓需求分析：

　　在案例中，恒偉公司缺乏對公司實施具體的培訓需求分析，對于什么是組織的目標？什么是達成這些目標的工作？什么行為對于負有工作完成責任者來說是必須的？什么是負有工作完成義務者在表現(xiàn)應有行為時所缺乏的？是技術(shù)、知識或者態(tài)度？這種種都缺乏系統(tǒng)的調(diào)查以及深入的公司探討，其僅僅由各部門，各分廠及車間分別上報下一年的培訓計劃并匯總調(diào)整，可以看出公司缺乏一套完整的培訓體系，到底公司開展培訓的目的是什么？什么樣的人需要參加培訓？什么崗位的人參加什么樣的培訓？因此我認為解決需求分析應從以下三個方面入手：

　　組織分析。主要通過對組織的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。恒偉股份有限公司是一家大型家電生產(chǎn)廠，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐在國內(nèi)外響譽盛名，因此對于公司未來發(fā)展的方向，以及公司整體的績效，都應該有一個總體的大致方針，針對現(xiàn)狀或者是未來可能性的風險，找出存在的問題以及可能遇到的問題來進行分析，并由此確定培訓的長遠需求。

　　工作分析。工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內(nèi)容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。恒偉股份有限公司工種繁多，首先我們應該選擇合理有效的方法，對各個職位所要履行的工作任務做出準確描述；再次，確定完成每項工作任務所需要的知識、技能和態(tài)度；最后，通過個人的實際行為狀況與期望的行為標準的比較分析，找出差距及其原因，最終明確是否存在教育培訓的現(xiàn)實需求以及這種需求的性質(zhì)。

　　人員分析。工作者分析主要是通過分析工作人員個體體現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內(nèi)容。首先是要對員工的工作績效做出評價，找出存在的問題及其產(chǎn)生的原因；其次根據(jù)人員的職位變動佳話，將人員現(xiàn)有的實際狀況與未來的職位需求進行比較，以確定是否存在解決將來問題的教育培訓需求。

　　三 恒偉公司實施教育培訓的培訓內(nèi)容分析：

　　樹立公司文化特色，培育公司統(tǒng)一理念。

　　企業(yè)文化永遠是一個公司的靈魂所在，沒有文化的支撐，企業(yè)就像一只失去航標的船，沒有了方向，即使每個漿手努力的劃船，但由于缺乏統(tǒng)一的目標，只會來回轉(zhuǎn)悠，沒有前進，只有后退。在公司的重組工作過程中，公司應該有明確的規(guī)章制度：不論新老工人都要參加培訓。只有這樣才能形成統(tǒng)一的意識，萬眾一心；在以后的工作中互相幫助，互相支持，最后才能形成統(tǒng)一的文化理念，把這種氛圍傳播開來。

　　精神激勵與物質(zhì)激勵并重，正激勵與負激勵相結(jié)合。

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求包括物質(zhì)方面的也包括精神方面的，當人的物質(zhì)需求得到滿足時，就會有更高的精神追求，案例中我們可以看到，公司很多員工都不愿意參加培訓，或者說缺乏責任心，臨時工與正式工竟然沒有站在同一條線上，他們?yōu)槭裁磿�這樣？就是缺乏優(yōu)勝劣汰的機制，如果一方面給他們樹立危機意識，一方面注重物質(zhì)激勵的結(jié)合，這些問題都是可以迎刃而解。管理人員不愿意參加培訓，那么也許明天你就可能面臨下崗，正式工不努力，不積極，也許哪一天就會被辭掉，臨時工如果表現(xiàn)好，我們也可以將他納為正式工，給他獎勵，因此，一旦人才機制的制定并最終嚴格執(zhí)行下來，我相信員工只有保持積極向上的精神，只有通過各方面的培訓提高自己，才能保證自己不被淘汰，從而導致自我價值的實現(xiàn)。

　　注重通才的培養(yǎng)。

　　社會需要人才，更需要復合型的人才，恒偉公司所面臨的兩類技術(shù)人員，無疑就是潛在的巨大資源，車間技術(shù)人員和研發(fā)技術(shù)人員應該說所面臨的問題存在很大的相似性，他們互相溝通，互相學習，對于更好的發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題，有很相當重要的作用。我想將這兩類技術(shù)人員安排在一起培訓根本就不存在矛盾，更是給了他們一個互相交流的機會，不僅能打破個人知識的局限，同時也能給公司帶來意想不到的效果。

　　全員培訓與差異培訓相結(jié)合。

　　恒偉公司實施教育培訓應該以普遍性為基礎、在內(nèi)容和人員等方面具有一定差異和具有較強針對性的教育和訓練。因為由于工種的不同，每個員工的工作業(yè)績都是有所不同的，所以應該根據(jù)組織成員的實際水平和工作職位來確定培訓的內(nèi)容，是培訓更趨于個性化，更有針對性，做到因人施教，因需施教；另外，因為在價值創(chuàng)造中，組織中的每個人，每個職位的貢獻是存在重大差別的，教育培訓應當向關鍵的職位或崗位傾斜，應該特別加強組織中的中、高層管理人員和技術(shù)人員的教育培訓。

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