[格式示范]基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
人力資源管理師論文格式示范基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
（二號黑體字，居中）
【摘要】（摘要正文，四號楷體字，行間距固定值22磅） 越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源規(guī)劃的重要性，而規(guī)劃是否合理、正確，直接決定著人力資源開發(fā)與管理的有效性。企業(yè)在其參與市場競爭和自身的發(fā)展過程中，其經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇和演變將影響企業(yè)人力資源的規(guī)劃。
【關(guān)鍵字】（四號楷體）企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源；動態(tài)規(guī)劃
（文章正文，四號宋體字，行間距固定值22磅，每行字數(shù)不作具體要求）
一、引言
面對市場競爭的嚴峻的挑戰(zhàn)，處于轉(zhuǎn)型期的中國工商企業(yè)有著自身無法克服的缺陷和不足，在人力資源開發(fā)與管理中往往缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)的人力資源規(guī)劃觀念，而是把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)的信息收集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想，面隊瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境以及隨環(huán)境變化而變化的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)如何根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略進行動態(tài)的人力資源規(guī)劃，就成為人力資源管理領(lǐng)域急需研究解決的課題。
二、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃
1．企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略。
在眾多的企業(yè)戰(zhàn)略研究中，影響最大的莫過于哈佛大學(xué)的邁克爾·波特。他在《競爭戰(zhàn)略》（1980）一書中提出，一個企業(yè)在嚴酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競爭中取得優(yōu)勢。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本經(jīng)營戰(zhàn)略中的一種；
⑴成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時，力求在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本、擴大規(guī)模、減少費用，使自己的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。
⑵產(chǎn)品差別戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品，保持獨特性。為達到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，或具有競爭產(chǎn)品所不具有的獨特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)勝過競爭對手，即讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、設(shè)計、品牌、包裝、服務(wù)等方面優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品。
⑶市場焦點戰(zhàn)略。這種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)集中精力于某一個較小較窄的市場細分中進行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產(chǎn)品的不足。
2．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分以下四種：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。
（1）成長戰(zhàn)略。企業(yè)在市場中不斷擴大、業(yè)務(wù)不斷成長時通常采取成長戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機會。企業(yè)在采取成長戰(zhàn)略時，可以根據(jù)具體情況而選擇三種不同的成長戰(zhàn)略。第一種是集中式成長戰(zhàn)略，即在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為產(chǎn)品系列。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司，在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機。當(dāng)公司的產(chǎn)品形成規(guī)模、創(chuàng)出品牌后，又改為“多子女”政策，在電視機的基礎(chǔ)上，開始全面出擊，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動通訊電話等。第二種是縱向一體化成長戰(zhàn)略，即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飼料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工和銷售，正大集團就是成功運用了這種成長戰(zhàn)略。第三種是多元化成長戰(zhàn)略，即企業(yè)在原產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他不相關(guān)或不密切相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說的“多角化經(jīng)營”的格局。三九集團的迅速發(fā)展就在于采用了多元化戰(zhàn)略，從30萬起家，僅僅生產(chǎn)一種胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。
（2）維持戰(zhàn)略。當(dāng)市場份額和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，且被幾家競爭企業(yè)分割經(jīng)營時，處于其間的企業(yè)常常采取維持性戰(zhàn)略，即立足于有限且相對穩(wěn)定的產(chǎn)品市場范圍，考慮如何為這一狹小而穩(wěn)定的市場提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。在企業(yè)管理運作中注重產(chǎn)品生產(chǎn)的低成本投入高價值的產(chǎn)出，強化生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)過程的管理。對產(chǎn)品市場開拓的戰(zhàn)略選擇，不是采取積極的態(tài)度去拓展市場，而是監(jiān)守自己的市場份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。
（3）收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機時，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢，走出困境。
3．人力資源規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃也稱人才資源規(guī)劃：自上世紀70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體，但是，在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源規(guī)劃只是靜態(tài)的信息收集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應(yīng)的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成了企業(yè)人才的流失，對企業(yè)實現(xiàn)有效的扭虧為贏或發(fā)展壯大是有害的。因此，在現(xiàn)代的人力資源開發(fā)和管理中，應(yīng)把人力資源規(guī)劃理解為：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測企業(yè)在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的.人力資源獲取、利用、保持、和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益。
三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是決定一個企業(yè)成功與否的決定性規(guī)劃，屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容，而人力資源戰(zhàn)略又屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是以支持企業(yè)總戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略的。每年度企業(yè)都要根據(jù)目前和將來的情況，對人力資源進行預(yù)測分析。在調(diào)查人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢和可能提供的條件，對未來人力資源的需求作出一種估量。這種估量明確地回答組織的未來發(fā)展所與要的人力數(shù)量、質(zhì)量，以及如何優(yōu)化人力配置獲取最佳效果。因此，人力資源規(guī)劃必須是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行適時、動態(tài)的規(guī)劃。
1．基于企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過低成本來取得市場競爭優(yōu)勢。因此，成本的考核及財務(wù)預(yù)算上的限制對人力資源的規(guī)劃具有十分重要的知道作用。按照規(guī)劃的步驟及內(nèi)容，為了控制人工成本，企業(yè)往往嚴格控制員工數(shù)量，所吸引的員工也往往是技能高度專業(yè)化，強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能。在人員招聘上，為了節(jié)約成本，穩(wěn)定員工隊伍，調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)內(nèi)部員工提供發(fā)展的機會，企業(yè)往往采取從內(nèi)部招募的辦法，即當(dāng)企業(yè)中出現(xiàn)職位空缺時，人力資源管理部門將采取積極的態(tài)勢，首先從組織內(nèi)部尋找、挑選合適的人員填補空缺。即使有時從外部招聘員工，也必須是低成本的。如美國的德克薩斯儀器公司在過去幾年的計算機業(yè)務(wù)中取得了極大的成功，其成功的一個關(guān)鍵因素就是努力通過大批量、低成本的成產(chǎn)過程來大幅度降低成本。根據(jù)企業(yè)的這一經(jīng)營戰(zhàn)略，德克薩斯儀器公司在雇傭員工方面，就注重挑選那些降低成本方面受過訓(xùn)練的技術(shù)人員。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源在規(guī)劃時應(yīng)突出強調(diào)在人力資源取得、使用、調(diào)整等環(huán)節(jié)的有效性、低成本性和極小化的不確定性。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)投入上可以少一些，培訓(xùn)也應(yīng)強調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練。在工資規(guī)劃方面，應(yīng)強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資。即根據(jù)勞動者所擔(dān)任工作（職務(wù)、崗位）對任職人員在文化、技術(shù)（業(yè)務(wù)）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環(huán)境對勞動者干什么工作，就領(lǐng)取什么樣的薪酬，而不考慮他具有的超出本職要求的工作能力。這種薪酬制度主要包括以下兩種具體形式：①職務(wù)等級制。它是按照勞動者所擔(dān)任的工作職務(wù)來規(guī)定薪酬標(biāo)準的一種薪酬等級制度。②崗位等級制。它是按照勞動者在工作中的不同崗位確定薪酬標(biāo)準的一種等級制度。
（2）企業(yè)差別化戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，這就需要吸引有創(chuàng)造力和獨立思考能力的員工，并儲備多種專業(yè)技術(shù)人才�；谶@種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法，這樣選擇的范圍廣、層次豐富，選擇的余地大。在工作內(nèi)容上應(yīng)較模糊，無常規(guī)做法，具有非重復(fù)性并且具有一定的風(fēng)險，工作類別廣，工作規(guī)劃松散，強調(diào)創(chuàng)新和彈性。為了激發(fā)創(chuàng)造力，必須注重開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。在工資規(guī)劃方面，強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪資，即根據(jù)勞動者的實際工作能力（不限于本職工能力）確定薪酬標(biāo)準。這種制度一般先要通過考核確定勞動者的工作能力大小并對其提高程度進行評價，然后再確定薪酬等級和薪酬標(biāo)準或薪酬制度不同，它不是按“事”規(guī)定薪酬，而是按“人”規(guī)定薪酬。并用績效評估作為發(fā)展的工具。采取產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，它們的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。
（3）集中化戰(zhàn)略。雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略二者在整個行業(yè)范圍內(nèi)達到目的，但集中化戰(zhàn)略的目的是很好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)，它的關(guān)鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。因此，在人力資源規(guī)劃方面，也結(jié)合了上述兩種企業(yè)戰(zhàn)略中采取的人力資源規(guī)劃方法。
2．基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。
根據(jù)馮布龍·迪維納的研究（《戰(zhàn)略性人力資源管理》1984），企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有很大影響，尤其是在人員招聘、效績考評、薪酬政策和員工發(fā)展等人力資源規(guī)劃方面。所以，人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的配合分析如下：
⑴集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運作機制，高度集權(quán)的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各個部門和人員都有嚴格的分工。這種企業(yè)在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管。在新酬上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較考慮整個系統(tǒng)，采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是麥當(dāng)勞公司。麥當(dāng)勞公司根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略，制定了一套健全和公平的晉升機制和工資政策。
⑵縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實行規(guī)范性職能型的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。因此，企業(yè)在人員的挑選招聘時，較多因靠客觀標(biāo)準，并同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘。在績效考評時也是較多依靠客觀標(biāo)準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)。獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，并且注重物質(zhì)獎勵。員工在培訓(xùn)時注重開展正規(guī)的技能培訓(xùn)，員工的發(fā)展仍以專業(yè)人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。
⑶多元化發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制，這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，在人員招聘和選擇上較多運用系統(tǒng)化標(biāo)準，并盡量從內(nèi)部招募；對員工的考核主要是看員工對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益，運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門甚至是跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)，即員工的發(fā)展和培訓(xùn)計劃是大規(guī)模的。
四、結(jié)語
基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃比起傳統(tǒng)的人員規(guī)劃來，有著更現(xiàn)實的意義。
首先，由于它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，它實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在資源保障與配置上—人力資源供需（包括數(shù)量與質(zhì)量）方面的分解，是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而制定的一種輔助性規(guī)劃，它與企業(yè)其他方面的規(guī)劃如企業(yè)的營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃等共同構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)大的支撐體系。
其次，由于企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也需要不斷進行調(diào)整，因此企業(yè)對資源的需求—人力資源的需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失衡。人力資源規(guī)劃的另一作用就是要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的變化和企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，分析預(yù)測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
最后，由于人力資源規(guī)劃不斷隨環(huán)境的變化而變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加完善，使得企業(yè)對于環(huán)境的適應(yīng)能力更強，企業(yè)因而更富有競爭力。
注釋：（小四號宋體字，單倍行距）（沒有則可以不寫）
[參考文獻] （小四號宋體字，單倍行距）
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