研究需求特征的知識(shí)型員工激勵(lì)

摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來(lái)越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工不同于一般員工，他們有自己獨(dú)特的需求特征，因此對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)要更多地結(jié)合其需求，做到“投其所好”，從而激發(fā)出知識(shí)型員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)方法。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；需求特征；激勵(lì)對(duì)策；企業(yè)管理

一、我國(guó)目前知識(shí)型員工激勵(lì)存在的誤區(qū)1.單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，并且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和很多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對(duì)于垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識(shí)型員工所在的企業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)對(duì)他們而言并沒(méi)有多大效果。

另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是其中的知識(shí)型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在引進(jìn)人才的具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他們的邊際效用也就越小，對(duì)他們的激勵(lì)力度也就越弱。

2.忽視員工的成長(zhǎng)

隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，知識(shí)型員工越來(lái)越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，科技的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識(shí)型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職業(yè)興趣的開(kāi)發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國(guó)的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒(méi)有被有效運(yùn)用，尤其是在知識(shí)型企業(yè)中，知識(shí)型員工的成長(zhǎng)與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者會(huì)導(dǎo)致人才的流失。

3.管理過(guò)嚴(yán)、監(jiān)督過(guò)多

知識(shí)型員工富有活力，傾向于有一個(gè)獨(dú)立自主的工作環(huán)境，并且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。但我國(guó)許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對(duì)知識(shí)型員工與其他員工實(shí)行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒(méi)有差別。由于知識(shí)員工從事的大多是運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自主性比較高，而且知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級(jí)式管理。事事過(guò)問(wèn)，事事需要向上級(jí)匯報(bào)，不僅會(huì)束縛知識(shí)型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思維和工作的效果，更有甚是會(huì)讓其感到過(guò)分壓抑以至于離職另謀高就。

4.崗位設(shè)計(jì)與匹配不合理

工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個(gè)人的發(fā)展等等，這些都會(huì)影響知識(shí)型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我國(guó)很多企業(yè)并沒(méi)有重視這一點(diǎn)，招聘來(lái)的員工，通常只是安排給他該工作所要求的任務(wù)，沒(méi)有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識(shí)型員工要么按部就班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時(shí)間后提出離職，這不僅會(huì)影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，而且也會(huì)破壞企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5.組織內(nèi)溝通網(wǎng)絡(luò)不健全

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，組織內(nèi)部良好的溝通可以及時(shí)傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對(duì)組織的想法從而及時(shí)解決分歧統(tǒng)一行動(dòng)，并能通過(guò)征詢意見(jiàn)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，層級(jí)不斷增多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對(duì)稱的問(wèn)題，而且易形成官僚等級(jí)現(xiàn)象。由于知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，他們希望通過(guò)及時(shí)獲得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識(shí)型員工的工作積極性，也使得組織運(yùn)作容易出現(xiàn)問(wèn)題，不利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)對(duì)策分析

對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：針對(duì)性原則、明確性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。另外還需滿足以下幾個(gè)方面的需要。

1.滿足金錢財(cái)富需要

（1）薪酬福利激勵(lì)�？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對(duì)于崗位工資制而言的，不是根據(jù)個(gè)人的職稱或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來(lái)確定工資等級(jí)。在福利方面，鑒于知識(shí)型員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施福利激勵(lì)可采取自助餐式的福利計(jì)劃，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，增強(qiáng)福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用。此外，對(duì)于為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工，可以給與一定的特殊性福利，這種福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，包括提供寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益，為員工帶來(lái)了心理上的自豪與滿足。

（2）對(duì)知識(shí)型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。

除了對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)外，還可以對(duì)其工作給予一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識(shí)型員工的工作大多是通過(guò)項(xiàng)目小組這種團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行的，項(xiàng)目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每個(gè)員工的切身利益。通過(guò)授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人員調(diào)用。

此外，還可以給予團(tuán)隊(duì)一定的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，激發(fā)知識(shí)型員工相互配合，共同推動(dòng)項(xiàng)目的完成。

2.滿足個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展需求

（1）健全人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供更多的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。美國(guó)管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。”從需要滿足的激勵(lì)理論分析，在工作中對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求很強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)

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