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淺析人力資源管理變革方向和組織結(jié)構(gòu)再造
摘要:管理的本質(zhì)是人的管理,現(xiàn)代組織面臨著新的挑戰(zhàn),人力資源管理方式的變革將不可避免。本文通過(guò)分析人力資源變革的必然性,得出人力資源管理變革的方向和組織結(jié)構(gòu)再造的結(jié)論,并提出了變革的具體方向和組織結(jié)構(gòu)再造的方式。
關(guān)鍵詞:人力資源管理 人力資源變革 組織結(jié)構(gòu)再造
管理的首要任務(wù)是對(duì)人的管理,通過(guò)對(duì)人的組織、指導(dǎo)和調(diào)節(jié),去調(diào)動(dòng)人的積極性。人力資源部門的出現(xiàn)和發(fā)展不過(guò)100多年的歷史,現(xiàn)代科學(xué)管理的思想系統(tǒng)化開始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科學(xué)管理原理》,泰勒的追隨者中,亨利·甘特指出“在所有的管理問題中,人是最重要的因素”;吉爾布里思夫婦的研究中強(qiáng)調(diào),在應(yīng)用科學(xué)管理原理時(shí),必須先看到工人,并且要了解他們的個(gè)性和需要;而后來(lái)的霍桑試驗(yàn)得出的結(jié)論表明,提高生產(chǎn)效率需要了解人的行為特別是集體行為,把人當(dāng)作社會(huì)的人來(lái)管理;西蒙和布法利用現(xiàn)代數(shù)學(xué)促進(jìn)了管理人性觀向理性經(jīng)濟(jì)人的回歸。上個(gè)世紀(jì)70年代以后,人本主義的復(fù)興促進(jìn)了以人為本管理哲學(xué)在實(shí)際中的運(yùn)用,這些管理先驅(qū)的思想對(duì)整個(gè)人力資源管理的發(fā)展起到了推動(dòng)作用,在組織實(shí)踐上開始出現(xiàn)人力資源管理部門的設(shè)置,在人力資源管理思想上也從單純的人事管理過(guò)渡到了人力資源管理和人力資本管理。
一、人力資源管理消亡可能性對(duì)其變革的激勵(lì)作用
管理的本質(zhì)是人力資源管理,只要有人的地方就有人力資源開發(fā)和管理。新的世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、智力資本化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起、需求多樣化以及人的個(gè)性化的時(shí)代,在這個(gè)時(shí)代,企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn),人力資源管理部門也面臨許多新的問題,可以說(shuō)人力資源管理部門正處于一個(gè)十字路口上,要么消亡,要么變革。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造。人力資源管理的職責(zé),在新的條件下發(fā)生了根本的改變,比如經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致了組織員工流動(dòng)性加快,智力資本化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起對(duì)如何開發(fā)和利用組織員工的潛能提出了挑戰(zhàn),而個(gè)性化時(shí)代的興起又對(duì)組織員工的培訓(xùn)提出了更高的要求,傳統(tǒng)的人力資源管理部門的獲取、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控、開發(fā)五個(gè)職能將很難滿足這個(gè)時(shí)代的需要。
惠普公司的人力資源管理部門、惠普公司的價(jià)值體系稱為惠普之道,它強(qiáng)調(diào)信任員工,發(fā)展企業(yè),主張企業(yè)取得的競(jìng)爭(zhēng)性成功要建立在所有員工共同努力和整套制度基礎(chǔ)之上。因此惠普公司在創(chuàng)建后的二十年內(nèi)一直沒有設(shè)立人事部門,關(guān)于人力資源管理部門設(shè)立的爭(zhēng)論直到今天還在進(jìn)行,有些主管人員認(rèn)為人力資源管理是各生產(chǎn)部門經(jīng)理的工作,設(shè)立專門的人力資源管理部門將降低生產(chǎn)部門經(jīng)理對(duì)于人力資源的關(guān)注,會(huì)導(dǎo)致由于人力資源管理部門和生產(chǎn)部門理念的不同而出現(xiàn)無(wú)法招聘、管理、培訓(xùn)滿足部門需要的員工,降低公司的績(jī)效和盈利,破壞公司的價(jià)值體系�；萜展疚⒈Ａ艉图�(lì)員工不僅靠?jī)?yōu)厚的物質(zhì)待遇,更重要的是靠向員工提供良好的提高、成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì),幫助每位員工制定他們滿意的、有針對(duì)性的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。依靠科學(xué)的測(cè)評(píng)工具讓員工對(duì)自己有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí),再結(jié)合公司內(nèi)部需要制定人力資源規(guī)劃,從而給員工一個(gè)清晰的發(fā)展路徑。這些工作中部門經(jīng)理的作用功不可沒,惠普公司的案例說(shuō)明了人力資源部門所處的尷尬境地。
而組織現(xiàn)存的傳統(tǒng)人力資源管理部門由于成為一個(gè)高度專業(yè)化的部門而引起的弊端也同樣是人力資源管理部門消亡可能性的一個(gè)原因。這些弊端包括:(1)由于人力資源部門成為一個(gè)獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu),具有自身的目標(biāo)、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益,人力資源部門和組織員工之間的交流和溝通減少,員工績(jī)效考核、薪資培訓(xùn)甚至?xí)x升職務(wù)方面存在部分的沖突。(2)部分組織在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變過(guò)程中,從人事部門向人力資源部門轉(zhuǎn)換中,管理方式、目標(biāo)設(shè)定換湯不換藥,沒有充分地理解員工的需求和目標(biāo)約束,對(duì)員工之間存在的觀念、能力方面的差異不理解,傾向于采取“一視同仁”的管理理念,沒有制定符合現(xiàn)代管理要求的人力資源激勵(lì)和管理辦法,容易導(dǎo)致人力資源部門的工作計(jì)劃脫離公司的實(shí)際狀況,無(wú)法有效促進(jìn)企業(yè)整體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)由于現(xiàn)代企業(yè)員工眾多,人力資源部門作為一個(gè)單獨(dú)的組織機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)每一位員工的能力、潛力了解清楚,員工在組織內(nèi)部處于被動(dòng)的地位,“服從企業(yè)安排”將無(wú)法發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造力和積極性,員工成為滿足于完成任務(wù)的機(jī)器人,是不符合現(xiàn)代企業(yè)面臨的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求的,因此,員工的人力資源管理參與成為促進(jìn)組織績(jī)效改進(jìn)的必由之路。
人力資源部門消除的可能性是對(duì)人力資源從業(yè)人員最大的威脅,也是最大的促進(jìn),按照現(xiàn)有人力資源部門的運(yùn)作方式繼續(xù)下去,將無(wú)法達(dá)到人力資源管理的既定目標(biāo),變革具有必然性。組織是人力資源共同組合發(fā)生作用的場(chǎng)所和環(huán)境,即使取消了人力資源管理部門,行使人力資源管理職權(quán)的組織機(jī)構(gòu)將仍然存在,或者將其職能合并到企業(yè)其他的部門中去,組織人力資源管理部門消亡的可能性對(duì)于部門的發(fā)展將會(huì)具有推動(dòng)作用,促進(jìn)人力資源部門的變革和組織結(jié)構(gòu)再造。
二、人力資源管理變革的方向
組織人力資源變革方向可以從以下三個(gè)方面來(lái)定義:
(一)面向組織目標(biāo)的變革
以組織目標(biāo)為部門目標(biāo),分解組織目標(biāo)到不同的部門。促進(jìn)組織員工參與人力資源管理,改變被動(dòng)的管理者狀態(tài),充分發(fā)揮其能動(dòng)性。組織短、中、長(zhǎng)期階段性目標(biāo)設(shè)定和分解與組織的策略甚至營(yíng)運(yùn)計(jì)劃結(jié)合起來(lái),確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上,均能配合執(zhí)行組織策略。
以人力資源部門自身的目標(biāo)來(lái)說(shuō),在組織中,人員比策略或營(yíng)運(yùn)都重要,因?yàn)榻M織要靠與市場(chǎng)接觸的人員來(lái)判斷市場(chǎng)情況的變化,并根據(jù)這些判斷來(lái)制定組織策略,再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的組織營(yíng)運(yùn)。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)的人力資源流程,組織的潛力發(fā)揮就成為一句空話。因此,人力資源部門的變革具有先導(dǎo)性,如果本部門的改革方向沒有完成,那就根本無(wú)法指導(dǎo)組織內(nèi)部其他部門的變革,無(wú)法滿足組織從傳統(tǒng)的流程和組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)變的需要。
人力資源管理部門依據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解后的部門目標(biāo)一般包括三項(xiàng)目標(biāo):首先是建立完整而準(zhǔn)確的績(jī)效考評(píng)方式,深入地評(píng)價(jià)每位組織員工,根據(jù)目標(biāo)分解確定個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)以及相應(yīng)的權(quán)利和利益,必須明確組織的良好運(yùn)作首先得益于一個(gè)團(tuán)結(jié)的能夠發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力的員工隊(duì)伍,因此從招聘、考評(píng)、薪酬到晉升的制度安排必須透明,公正,做到人人知道自己將來(lái)的位置,知道怎樣努力可以達(dá)到將來(lái)的位置;其次是注重從組織內(nèi)部晉升組織的管理領(lǐng)導(dǎo)人才,建立一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔制度,配合組織制
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