探析施工企業(yè)全員績效考核工作的問題及對策

摘要：隨著企業(yè)改革的不斷深化,如何加強全員績效考核,建立科學有效的績效評價體系,進一步發(fā)揮績效考核的導向作用,推動企業(yè)不斷加強管理、提高效率、增強核心競爭力,關系到施工企業(yè)盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力。本文就目前施工企業(yè)績效考核存在的問題及原因進行了分析,并就如何開展全員績效考核提出了相應的辦法措施。

關鍵詞：施工企業(yè) 全員 績效考核
　　
　　提高企業(yè)運行效率、增強企業(yè)競爭活力,長期以來一直是理論界所探索、實業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來,眾多學者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而,績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務院相關部門的調(diào)查告顯示,在1044家實施績效考核的企業(yè)中,59.1%的企業(yè)選擇效果一般,選擇非常好和很好的比例合計才20%,選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家,占1.7%。
　　
　　1 施工企業(yè)績效考核工作存在的問題
　　施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復雜等特點,造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
　　(1)考核體系不夠系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存,績效考核往往由不同主管部門分別進行考核,本應系統(tǒng)完整的考核體系,被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng),帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異,影響了考核體系的權威性;其次,在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次違規(guī)將導致員工多次被扣罰,嚴重影響了職工情緒。
　　(2)考核指標不夠準確,缺乏針對性�？冃Э己酥笜嘶�本處于格式化狀態(tài),通用性指標多,針對性指標少。其結果是:一方面績效目標經(jīng)驗化,目標的制定缺乏科學性,績效考核目標輕易達成;另一方面直接導致考核失效,即在指標缺乏針對性的情況下,績效考核流于形式,在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
　　(3)考核方法不夠靈活,缺乏及時性。在考核方法上比較單一,考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法,難以對員工的績效進行全面的考察。此外,主管部門考核采取了定期開展的方式,一方面使被考核部門出現(xiàn)了應付檢查的投機行為,另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調(diào)查處理,導致考核失實。
　　(4)考核結果難以應用,缺乏激勵性。很多施工企業(yè)費時費力開展了績效考核工作,但由于考核方式方法不夠科學合理,考核結果不能真實反映員工的績效情況,考核結果難以應用,缺乏激勵性。
　　
　　2 施工企業(yè)全員績效考核解決方案
　　2.1 績效考核的原則
　　施工企業(yè)績效考核的工作應體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。
　　2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門,涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術人員以及技能操作人員,要基本做到橫向到邊、縱向到底,實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
　　2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說,其考核指標是動態(tài)的,一旦崗位調(diào)整,其相應的考核指標也作調(diào)整;考核指標的利用是動態(tài)的,員工的薪酬、崗位職務調(diào)整要與績效考核結果相掛鉤;指標體系本身是動態(tài)的,崗位績效考核指標應根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。
　　2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻的理念,以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
　　2.2 績效考核的方式
　　根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法:
　　----對經(jīng)營管理人員,實行以經(jīng)營責任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法,側重考核年度經(jīng)營指標的完成情況。
　　----對專業(yè)技術人員,實行以崗位責任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法,側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
　　----對技能操作人員,實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法,實行量化考核,側重考核實際工作量的完成情況。
　　三個群體的績效考核各有側重,形成完善的績效考核體系。
　　2.3 績效考核的主要做法
　　2.3.1 經(jīng)營責任制考核辦法:對經(jīng)營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法,基本形成責、權、利相結合,責任、風險、報酬相匹配的經(jīng)營責任制。每年初由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂經(jīng)營責任制協(xié)議書,明確各單位的經(jīng)營管理指標,作為年終(或項目周期結束)考核的依據(jù)�？己酥饕�依據(jù)各單位經(jīng)營責任合同中明確的經(jīng)營責任指標和各項財務預算控制、完成情況,以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
　　經(jīng)營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位,下面以項目部為例,簡要介紹其要點:
　　項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責任協(xié)議,確定項目的目標成本和貢獻額,代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制,并做好工程結算和任務承攬工作。
　　(1)項目經(jīng)理部的指標和考核
　　——經(jīng)營指標:項目貢獻額、目標成本、結算效益。
　　——管理指標:主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。
　�、夙椖拷�(jīng)理部的考核分為經(jīng)營指標考核和管理指標考核兩個部分。
　　②經(jīng)營指標考核分別由公司財務部門、經(jīng)營部門以及審計部門負責。
　�、酃芾碇笜丝己擞善髽I(yè)考評委員會負責組織實施考核,項目部實行“年預兌現(xiàn)、期中考核、期末總考核兌現(xiàn)”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行,相關部門在掌握有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)、材料的基礎上,以打分的形式完成。
　　(2)項目經(jīng)理部班子成員的月預分配
　　項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預分配,每月只發(fā)基本崗位工資,約占本人年薪的50%左右。
　　(3)項目經(jīng)理部班子成員的年預兌現(xiàn)
　　項目經(jīng)理部班子成員的年預兌現(xiàn)與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤,結合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當項目出現(xiàn)虧損或未按時間進度完成項目貢獻時,不予兌現(xiàn);當項目按時間進度完成目標貢獻時,予以預兌現(xiàn),預兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
　　(4)項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)
　　項目結束后,項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現(xiàn)虧損或未完成目標貢獻時,不予兌現(xiàn);當項目完成或超額完成目標貢獻時,予以兌現(xiàn),兌現(xiàn)與項目的實際貢獻掛鉤,設定一定浮動區(qū)間,最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
　　經(jīng)營責任制考核要注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業(yè)的靈魂、是部門的領頭羊,很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效。在國有企業(yè)內(nèi)部,長期以來存在績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象。采取將“一把手”的績效考核目標與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式,可以對“一把手”形

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