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人力資源管理評估

時(shí)間:2023-03-19 01:29:50 其他畢業(yè)論文 我要投稿
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人力資源管理評估

第一部分 案例情景

  情景一:職能部門的沖突

  “你們知道,除非我們生產(chǎn)出什么東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道,“不對,除非我們設(shè)計(jì)出東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生!薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生!睈琅呢(cái)務(wù)主管反擊道:“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要,除非我們核算出各種結(jié)果,否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管總結(jié)說,“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核,你們的個(gè)人努力如何獲得獎勵,又如何通過獎勵來滿足個(gè)人需要:沒有工資和獎金的激勵,也沒有晉升的機(jī)會,你們還會這么努力嗎?”

  情景二:預(yù)算的理由

  在一個(gè)大型會議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后,他被告知因?yàn)楣纠麧櫹陆迪履甓葟V告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言:“各位,我不想占用你們太多的時(shí)間,因?yàn)闀h已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘,培訓(xùn),支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場營銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部,但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此,只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作,并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

  情景三:利潤中心

  傳統(tǒng)觀念認(rèn)為人事部門只是一個(gè)成本中心,現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運(yùn)行時(shí),可以對自己提供的服務(wù)和計(jì)劃項(xiàng)目收取費(fèi)用。典型的人力資源服務(wù)項(xiàng)目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費(fèi)用。從效果上看,人力資源部門的運(yùn)行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項(xiàng)目都定價(jià)處理,那么該利潤中心就代表一定的資金回報(bào),其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅(jiān)持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。
  第二部分評估程序

  一、什么是人力資源管理評估

  人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進(jìn)行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化五個(gè)目標(biāo)。

  二、為什么要進(jìn)行人力資源管理評估

  證明人力資源管理部門存在的價(jià)值;使人力資源管理對組織目標(biāo)有顯著貢獻(xiàn);為爭取更多預(yù)算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時(shí)增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時(shí)改進(jìn)職能和角色;創(chuàng)造使企業(yè)有社會責(zé)任、倫理、競爭性的價(jià)值觀。

  三、由誰進(jìn)行人力資源管理評估

高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評估工作;保證組織內(nèi)所有部門都得到評估;為人力資源管理評估制定評估哲學(xué)和評估戰(zhàn)略。

  人力資源經(jīng)理:執(zhí)行高層管理者的指示;設(shè)計(jì)人力資源管理評估方案;負(fù)責(zé)人力資源管理評估的實(shí)施。

  員工和直線主管:收集人力資源信息和數(shù)據(jù);支持人力資源管理評估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。

四、如何進(jìn)行人力資源管理評估

  (一)評估標(biāo)準(zhǔn)

  表1:人力資源管理評估標(biāo)準(zhǔn)分類

  1.績效測量
   總體人力資源管理績效
   人力資源部的成本和績效

  2.員工滿意度測量
   工作滿意度
  對人力資源管理職能的滿意度

  3.員工績效的直接測量
   流動率
   缺勤率
  次品率
   其它質(zhì)量測量
   工作轉(zhuǎn)換要求率
   抱怨率
   安全事故率
  員工改進(jìn)建議數(shù)目

  表2:人力資源部效果評估標(biāo)準(zhǔn)

  主觀標(biāo)準(zhǔn)

  來自人力資源部的合作水平
  直線主管對人力資源部的效果的觀點(diǎn)
  人力資源部在處理問題或解釋公司政策時(shí)對全體員工的開放和利用程度
  員工在人事部門的信任和信息
  處理問題的速度和效果
  人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率
  向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率
  顧客(員工和主管)的滿意或不滿意

  管觀標(biāo)準(zhǔn)

  人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計(jì)劃的支持程度
行動目標(biāo)的完成程度
完成要求的平均時(shí)間
依據(jù)所服務(wù)人次分?jǐn)偟娜肆Y源部的預(yù)算

(二)評估過程

  評估目的→評估范圍→評估人員→信息來源及類型→信息收集→評估結(jié)果
  第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹

  南京大學(xué)教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法:人力資源問卷調(diào)查;人力資源聲譽(yù);人力資源會計(jì);人力資源審計(jì);人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競爭基準(zhǔn);人力資源關(guān)鍵指標(biāo);人力資源效用指數(shù);人力資源目標(biāo)管理;人力資源利潤中心;投入產(chǎn)出分析;人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。

  一、人力資源會計(jì):會計(jì)學(xué)的思路

  人力資源會計(jì)基本思路:

  What—什么是人力資源會計(jì):認(rèn)為人力資源是第一資源并可計(jì)量價(jià)值;把人力資源投資看作資本而不是費(fèi)用;計(jì)量人力資源權(quán)益。

  Why—為什么要建立人力資源會計(jì):人、財(cái)、物的現(xiàn)狀決定中國只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略;時(shí)代背景(知識經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代、高斯科技產(chǎn)業(yè))要求計(jì)量人的價(jià)值;人力資本的投資報(bào)酬率比物質(zhì)資本的投資報(bào)酬率高;理論研究的需要(確認(rèn)、計(jì)量、反映人力資本投資和人力資源價(jià)值)。

  Who——由誰來開展人力資源會計(jì):高層管理者(總會計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師);人力資源部與財(cái)務(wù)部、會計(jì)部組建人力資源會計(jì)。

  Where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會計(jì)能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。

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