有關建筑工程施工項目管理創(chuàng)新的探討
摘要:隨著科學技術的進步,工程項目的規(guī)模和復雜性持續(xù)增加,工程施工周期長,項目個性化強。由于工程的復雜性,就有必要實行專業(yè)化協(xié)作。項目管理工作中仍有缺陷,筆者經多年的工作經驗提出相應的對策和具體的工程項目管理方法,為提高我國建筑企業(yè)的工程管理水平提供參考。
關鍵詞:建筑工程;項目管理;現(xiàn)狀;對策
目前,我國絕大多數(shù)建筑企業(yè)在進行工程施工時,采用項目管理的方法進行管理。但是,我國建筑工程的整體項目管理水平遠遠落后于國外先進的建筑企業(yè),也落后于我國其他行業(yè),如信息產業(yè)、制造業(yè)等,而一些所謂的建筑項目管理仍停留在簡單的模仿水平上,并沒有充分領會和消化國外項目管理的精髓,在實施上還有很多亟待改進創(chuàng)新的地方。因此,科學進行建筑工程施工項目管理是值得思考并深入研究的課題。
1、我國建筑工程施工項目管理存在的一些問題
1.1 管理模式不合理
我國建筑企業(yè)經濟效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我國建筑工程的管理模式是由計劃經濟的管理模式傳承下來的,大型國有企業(yè)在這一點上體現(xiàn)得尤為明顯。具體表現(xiàn)為:以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法,建筑企業(yè)按固定建制組織生產,違背了工程建設的客觀規(guī)律,使建筑施工企業(yè)無法根據(jù)工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產要素,不可避免地造成資產利用率低下。
1.2 管理方法的落后
1.2.1 工期制定方面
制定進度計劃依靠以往積累的經驗,“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖,而不使用先進的網(wǎng)絡計劃技術。
1.2.2 人員素質方面
目前,施工項目的直接作業(yè)人員普遍存在素質不高的現(xiàn)象。技術人員流動性非常大,難以進行統(tǒng)一的技術業(yè)務培訓,技術水平參差不齊,施工質量難以得到保證,因此有些技術方案難以實行,造成每個工程項目之間的質量差別非常大。
此外,一些業(yè)主在項目竣工通過驗收后沒有及時結算工程款。而施工單位不愿為了結算款而依據(jù)合同與業(yè)主打官司,因為施工單位擔心由此得罪業(yè)主,破壞在整個施工工程中與業(yè)主結下的良好合作關系。但是,結算款往往包含了施工單位的利潤,甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業(yè)主拖欠支付結算款嚴重影響了施工單位擴展壯大的時機。
1.2.3 控制方面
在工程項目的實施過程中,控制的理論和方法應用得比較少,尤其是前饋控制和日�？刂茮]有落實到具體的應用上。量化的控制手段更是不多見,采用的控制方法隨意性非常大。
1.3 組織形式不科學
1.3.1 管理上高度集權
地域性公司和各工程公司沒有獨立經營權,易導致決策不及時,難以適應市場的變化,同時也難以調動各分公司的積極性。
1.3.2 組織機構的設計不合理
直線職能制組織結構適用于產品固定的生產制造型企業(yè),對于市場變化快、產品具有單件性的建筑業(yè)是不適用的。
1.3.3 部門設置不科學
一些建筑工程公司沒有考慮新產品的開發(fā)和新事業(yè)的開拓而科學設置部門,工程公司中各部門多數(shù)按專業(yè)劃分,每建設一個項目就要調動所有專業(yè)的工程公司,造成資源的浪費。
1.3.4 用工制度不靈活
由于建筑行業(yè)具有生產能力的不均衡性,在任務不飽滿的情況下,企業(yè)也要承擔大量固定工的工資,加重企業(yè)負擔。
1.4 材料供應缺乏系統(tǒng)管理
在材料供應上突出的問題是不急需的材料被大量囤積,而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結果的原因是大多數(shù)建筑公司的供應缺乏系統(tǒng)管理,材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中,材料的進場時間、數(shù)量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料,往往采取大批量進貨的方式,這樣既占用大量資金和場地,還容易造成材料損失和二次倒運。而且,當工程進度和工期變化時,材料供應計劃難以得到相應的調整,造成大量暫時不用的材料涌入現(xiàn)場。由于資金被大量占用,一旦后續(xù)資金出現(xiàn)困難,工程項目的建設將受到影響。
2、對策
下面筆者根據(jù)自身的工作經驗,對建筑工程施工項目創(chuàng)新管理措施進行探討,對不斷深化施工管理體制改革提出自己的一些觀點。
2.1 管理模式的調整
建筑企業(yè)的生產經營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產能力負荷的不均衡性,要求管理模式必須符合建設產品的特點。我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的、成功的管理模式,結合我國建筑企業(yè)的實際情況,對現(xiàn)有的工程項目管理模式進行調整。調整后的管理模式應當具有以下特點。
(1)建立具有彈性生產力、剛性產業(yè)結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系。
(2)施工管理與施工作業(yè)職能分離。
(3)建立科學務實的項目計劃手段和嚴謹有效的項目控制手段。
2.2 觀念的調整
我國正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制過渡的階段。在計劃經濟體制下,我國企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務,追求產值為目標。在市場經濟體制下,這種傳統(tǒng)經營觀念必須轉變。即,要將計劃觀念轉變成市場觀念、將產值觀念轉變成利潤觀念、將行政指令管理觀念轉變成科學決策管理觀念、將經驗管理觀念轉變成科學技術管理觀念、將因循守舊的觀念轉變成追求創(chuàng)新的觀念。經營觀念對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要,只有樹立科學的經營觀念,適應新的經濟形式要求,企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。
2.3 組織機構的調整
目前,我國建筑企業(yè)的組織機構基本上都采用直線職能制,然而這種結構形式適用于生產企業(yè),不適用于建筑企業(yè)。我們應建立一種新型的、符合建筑工程施工項目特點的組織體系。這種組織體系應滿足以下要求。
(1)符合彈性生產力原則。總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離,用工制度有彈性。總承包人可以根據(jù)經營狀況和工程施工的需要,將施工作業(yè)任務分包給專業(yè)化勞務公司,自身不配備固定的生產工人,只承擔施工管理職能。
(2)符合剛性產業(yè)結構原則�？偣究梢钥绲貐^(qū)經營并能直接與業(yè)主簽訂承包合同。專業(yè)化勞務公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務。
(3)貼近市場的要求。由于總承包是可以跨地區(qū)經營的,如果采取高度集權的管理模式,必然影響決策的及時性和準確性,同時也增加了大量的管理成本。因此,其組織機構的設置應符合貼近市場的要求,權利要適當下放到項目部,以此建立集權和分權相結合、機動靈活的組織機構。
(4)符合開發(fā)新產品的要求。大型建筑公司要想連續(xù)經營、持續(xù)發(fā)展,就必須開發(fā)新產品。對此,必須建立相應的組織機構,形成按產品劃分的能夠獨立經營的公司,使其在新產品的開發(fā)上逐步發(fā)展。
(5)符合開發(fā)新事業(yè)的要求。開拓新事業(yè)是大型建筑企業(yè)經營的重要目標。
(6)達到降低行政成本的要求�！捌髽I(yè)辦社會”一直是制約企業(yè)經營發(fā)展的一個嚴重問題。對此,在設計組織機構時必須符合降低行政成本的要求,可以將義務福利型機
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