談石油企業(yè)人力資源的開發(fā)

摘要：知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭不僅是技術(shù)和管理的競爭，更是人才、人力和人心的競爭。人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一競爭要素，智力資本管理的重要性日漸突出。作為影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，人力資源的管理和開發(fā)利用必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識和管理。
　　
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；人力資源；用人機制

　　
　　石油企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，人力資源素質(zhì)的高低，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。只有以人為中心，把人力資源作為企業(yè)管理中最重要、最寶貴的根本資源，大力開發(fā)，堅持對人力資源的有效管理和利用，實施以提高人的能力、激發(fā)人的活力、提高隊伍整體素質(zhì)為主要內(nèi)容的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，才能使石油企業(yè)適應(yīng)當(dāng)今國際、國內(nèi)激烈的市場競爭，實現(xiàn)其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。從企業(yè)實際出發(fā)，本文僅對企業(yè)人力資源開發(fā)談幾點認(rèn)識：
　　
　　一、石油企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
　　
　�。ㄒ唬� 適應(yīng)發(fā)展要求與隊伍素質(zhì)現(xiàn)狀的差距較大
　　由于長期受計劃經(jīng)濟和相對封閉的企業(yè)環(huán)境的影響，石油企業(yè)的觀念相對落后，尤其是在加入WTO后、中國石化改制上市、石油企業(yè)現(xiàn)行體制、機制和經(jīng)濟運行方式發(fā)生重大改革的關(guān)鍵時期，這一矛盾尤為突出。一方面，占職工總數(shù)80%以上的年輕員工有朝氣、可塑性強，但吃苦、奉獻意識差，偏重個人利益。另一方面，整體素質(zhì)偏低，初中以下文化程度的員工占25%以上，初級技術(shù)員工占60%左右，很大程度上制約了企業(yè)的長遠發(fā)展。
　�。ǘ�） 知識結(jié)構(gòu)及層次分布不合理，短期內(nèi)難以整體提高
　　現(xiàn)有的本科以上學(xué)歷的員工中，近十年來畢業(yè)的占絕大多數(shù)，這些員工有一定的理論水平，但缺乏實踐經(jīng)驗。人才斷層明顯，中高級人才“缺腿”嚴(yán)重。專業(yè)技術(shù)人員知識結(jié)構(gòu)單一，基層技術(shù)人員忙于日常生產(chǎn)，缺少必要的培訓(xùn)或進修，對技術(shù)發(fā)展的了解和知識更新不夠，全面提高員工技術(shù)素質(zhì)的難度較大。
　�。ㄈ�） 隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，制約整體效能的發(fā)揮
　　根據(jù)資料顯示，在資源分布上，一線、二線、三線職工比例為45.5%，34.5%，20%，造成一線緊、二線松、三線臃。專業(yè)技術(shù)人員配置上，矛盾突出，生產(chǎn)單位專業(yè)技術(shù)人員和中高級技術(shù)工人所占比例不到50%�；鶎庸芾韱T工中，年齡偏大、文化程度低的問題突出。由于計劃經(jīng)濟體制的影響，使企業(yè)招工不是按需引進，而是按計劃指標(biāo)招用，兼收并蓄，所學(xué)專業(yè)與實際所需難以對接，并且勞動力流動性差，形成封閉式“板塊”就業(yè)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。
　�。ㄋ模� 人力資源使用和開發(fā)脫節(jié)
　　目前，石油企業(yè)在人力資源管理上重點仍在制度約束和提拔任用上，而忽略了培訓(xùn)和再提高。對人才存量管理沒有做到“量體裁衣”，部分員工學(xué)非所用，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于缺乏科學(xué)的選拔任用機制，后備人才培養(yǎng)措施乏力，人才的動力不足。
　　
　　二、人力資源開發(fā)的有效途徑
　　
　�。ㄒ唬┩晟破髽I(yè)用人機制，樹立人才資本意識
　　樹立人才資本意識是搞好企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要前提。在市場經(jīng)濟日趨完善的今天，從一定意義上來講企業(yè)競爭就是人才的競爭，經(jīng)濟的發(fā)展就是人才發(fā)展的結(jié)果，人才資源就是第一生產(chǎn)力的靈魂。長期以來受計劃經(jīng)濟體制的影響，國有企業(yè)對人力資產(chǎn)認(rèn)識不足和觀念落后，導(dǎo)致了企業(yè)人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低，制約了企業(yè)經(jīng)營方式的改變和經(jīng)濟效益的提高。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展，就必須對人力資源的認(rèn)識和觀念發(fā)生根本性的改變，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質(zhì)成本的人力資本意識，重視人力資本投資，促使企業(yè)加快開發(fā)的步伐，全面實施人力資本開發(fā)和人力資源投資的戰(zhàn)略，建立和發(fā)揮企業(yè)的人力資本優(yōu)勢。目前，勝利油田開發(fā)已處于中后期階段，對科技和人人才的需求越來越迫切，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須實施科技興油戰(zhàn)略，這就需要從勘探、開發(fā)和產(chǎn)能建設(shè)等各行業(yè)培養(yǎng)一大批高素質(zhì)、高智能的綜合性人才，努力建設(shè)一支素質(zhì)過硬的職工隊伍和管理素質(zhì)高的人才隊伍，這是油田要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此，石油企業(yè)必須牢固樹立起人才資本的意識，把人力資源開發(fā)作為一項重要的工作抓牢抓實。
　�。ǘ�）強化培訓(xùn)，推動人才的數(shù)量質(zhì)量優(yōu)化
　　員工培訓(xùn)是人力資源數(shù)量質(zhì)量優(yōu)化的重要內(nèi)容。石油企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，建立以企業(yè)培訓(xùn)為龍頭、基層培訓(xùn)為主體的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，制定鼓勵學(xué)習(xí)的政策，創(chuàng)造良好的再教育環(huán)境。其培訓(xùn)可分為三個方面進行：一是管理人員和技術(shù)人員的培訓(xùn)。管理人員側(cè)重管理能力和創(chuàng)新拓展以及實干能力的培養(yǎng)，技術(shù)人員側(cè)重于技術(shù)創(chuàng)新和科研能力的培養(yǎng)。著眼于生產(chǎn)發(fā)展和科技進步，根據(jù)實際的需要，有計劃有選擇地對人才進行知識提高和專業(yè)能力培訓(xùn)。二是全體員工的技術(shù)等級培訓(xùn)。本著“全員培訓(xùn)，學(xué)以致用”的原則，利用技術(shù)學(xué)習(xí)、崗位練兵、派出學(xué)習(xí)等多種形式，增強職工的理論實踐技能，不斷提高整體隊伍技術(shù)素質(zhì)。建立各工種技能培訓(xùn)基地，為員工的提高創(chuàng)造有利的條件。采取自學(xué)與“師帶徒”相結(jié)合、理論考核與實際操練相結(jié)合的方式，強化崗位技能培訓(xùn)，重點加強生產(chǎn)技術(shù)骨干的培訓(xùn)，為增強企業(yè)發(fā)展能力培養(yǎng)骨干力量。三是全體員工的文化素質(zhì)培訓(xùn)。一方面鼓勵員工通過自學(xué)考試提高自身文化素質(zhì)，另一方面采取企業(yè)學(xué)校聯(lián)合辦學(xué)，借助高校的雄厚的文化技術(shù)資本，對員工進行有針對性地培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)所需的人才。
（三）加大人力資源激勵機制
　　 “人才是成就事業(yè)的支柱”。怎樣才能更好充分利用人力資源，發(fā)揮人的積極性，這就需要加大激勵措施，在提高企業(yè)效益的同時，滿足員工不同的個人需要。激勵措施主要分為以下三類：
　　1．經(jīng)濟利益的激勵。經(jīng)濟利益的激勵，也稱為報酬激勵，是以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式，同時也是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)內(nèi)部勞動力的價格和價值長期背離，復(fù)雜勞動和簡單勞動無區(qū)別，從事高技術(shù)含量工作和一般技術(shù)性工作沒差距，導(dǎo)致資金報酬在各類勞動力價值分配上不均衡。從事簡單勞動的勞動力價格大大高于其價值，從事復(fù)雜勞動的勞動力價格低于其價值，致使很多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的積極性調(diào)動不起來，“跳槽”現(xiàn)象時有發(fā)生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經(jīng)濟要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，逐步拉開復(fù)雜勞動和簡單勞動、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻大小作為衡量報酬多少的惟一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵作用，進而激活員工的積極性，提高他們競爭力。
　　2．權(quán)利和地位的激勵。權(quán)利和地位的激勵，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位就可實現(xiàn)。最高領(lǐng)導(dǎo)層要將更多的決策權(quán)交給高級管理人員，讓他們真正成為執(zhí)行官，用責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)來管理和約束，更好的挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，

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