談煤炭企業(yè)人力資源現狀及對策研究

摘要：在對當前人力資源開發(fā)進行調研的基礎上，結合煤炭企業(yè)的實際情況，全面剖析煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)過程中存在的問題和成因。提出解決問題的具體措施，以此創(chuàng)新煤炭人力資源開發(fā)的模式。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；人力資源；可持續(xù)發(fā)展
　　
　　1　煤炭企業(yè)人力資源管理的現狀
　　
　　對于煤炭企業(yè)來說，要讓人力資源管理獲得優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。但是結合我國國有煤炭企業(yè)的實際，不難看出我國在人力資源管理方面存在諸多問題。其具體表現為以下幾個方面。
　　
　　1.1　人力資源管理的重要性認識不足
　　無論自身體制的轉軌還是思想觀念的轉變都跟不上市場的變化。對煤炭企業(yè)人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細致的研究，對人力資源本質認識不足，尚未樹立“人力資本”意識。人力資源開發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。
　　
　　1.2　人力資源開發(fā)的投入少
　　多數企業(yè)管理者單純把人才看作是成本和勞力，而非資源和智力，對人才只使用不培訓，缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念，使得企業(yè)的人才開發(fā)能力只停留在現有水平上，不能挖掘人才的潛能，不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，不能調動員工的積極性和主動性，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
　　
　　1.3　高素質人才流失嚴重
　　近年來，煤炭企業(yè)深化改革、轉換機制、優(yōu)化產業(yè)結構、減人提效方面都已取得了明顯成效，但冗員問題仍十分嚴重。另一方面，高素質人才流失嚴重，在流失的人員中，大多數是人力資本含量高的管理、技術骨干和技工。
　　
　　1.4　人力資源配置不合理
　　首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過剩，而井下人力資源特別是高質量的人力資源缺乏。
　　
　　1.5　開發(fā)人力資源潛能的方法過時
　　煤炭企業(yè)開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊。手段單一，效益低下。首先，在調動職工積極性的方式上過分依靠工資、獎金、福利、住房和提升等外激勵手段。其次，很少采用與職工工作內容、性質有關的內激勵手段，使職工可能通過工作獲得多種滿足轉化為單一滿足，降低了職工工作興趣和主動性。第三，煤炭企業(yè)由于職工素質的差距比較大，很難形成統(tǒng)一的價值觀念、行為準則。
　　基于以上現狀，筆者認為。煤炭企業(yè)應從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，充分認識到人才是企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展的關鍵。
　　
　　2　加強管理與開發(fā)煤炭企業(yè)人力資源的對策
　　
　　2.1　樹立以人為本的管理理念
　　煤炭企業(yè)要從強調重視對物的管理向對人的管理轉變，企業(yè)的決策者要解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個良好的基礎。同時堅持個體化的原則，了解不同員工的不同需求，然后，企業(yè)根據其不同特點采取不同的激勵措施，有的放矢地激勵職工。
2.2　強化煤炭企業(yè)崗位管理
　　“因事設崗、因崗擇人”是設計組織結構和工作系統(tǒng)的基本原則。煤炭企業(yè)的崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理。重點是對崗位的動態(tài)與制度化管理，同時開發(fā)出與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，通過工作再設計以適應勞動力多元化，提高員工的工作滿意度和工作的內在激勵性。
　　
　　2.3　積極留住核心員工
　　留住核心員工是能否充分發(fā)揮人才積極性和挖掘潛在能力的關鍵，而且也是人才能否留得住、用得上的關鍵。我們認為，目前，我們要讓有限的資金投在人力資源上，發(fā)揮最大的作用。必須抓住以下三類“精英人群”。第一類是企業(yè)的決策管理層。這部分人是企業(yè)人力資源的核心部分，具有極大的可開發(fā)性。決策正確是企業(yè)興旺發(fā)達的基礎，決策失誤是最大的失誤，它造成的損失往往難以挽回。在知識更新周期日益縮短的今天，企業(yè)要重視這類“管理層經營”的人力資本投資。第二類是企業(yè)的科技人員。這類人員在技術研究、技術革新中具有不可替代的作用。因此，對這部分人員要加大投資力度，使寶貴的財力真正用在刀刃上。第三類是生產一線的技術工人。這類人群技術操作水平的高低，直接影響企業(yè)產品質量、勞動效率和經濟效益，最終關系到企業(yè)的興衰。從煤炭企業(yè)近幾年的情況看，技術工人正在逐步減少，出現了青黃不接、工藝絕技失傳。個別關鍵技術受制于人的情況。解決矛盾的唯一辦法是培養(yǎng)和造就一大批適應市場需要的技術工人，尤其要把青年工人學技術、練真功的活動納入企業(yè)行為，使有限的人力資本運用地恰到好處。
　　
　　2.4　建立切實有效的績效管理模式
　　企業(yè)收入。生活福利狀況，直接影響職工的積極性和思想穩(wěn)定性。故此，企業(yè)的吸引力和凝聚力決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)制定順應時代的工資方案和獎勵機制，建立切實有效的績效管理模式，將個人績效與部門績效、企業(yè)績效結合。充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此我們建議根據不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制�？己嗽u價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標，不同的高層管理人員，其評價指標的權重不同。把高級管理人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據，與其應付薪酬的計算直接掛鉤。對一般員工績效考核應堅持守法遵制、公開化原則，簡便適用、客觀真實的原則，差別、反饋及激勵與懲罰相結合的原則，考核方式可分為操作崗位考核和管技崗位考核。從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量，指標、權重體系設計等不科學的界限，制定科學、合理的績效考核制度，將會極大的提高企業(yè)員工的積極性，把員工的行為引向企業(yè)目標。
　　
　　2.5　完善人力資源開發(fā)的培訓機制
　　作為煤炭企業(yè)，培訓一定要緊貼自身實際，增強針對性，可采取多途徑、多形式、多層次進行，一是做到人才培訓工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相適應，保證培訓工作的經常化、規(guī)范化和制度化。二是可以采取全脫產、半脫產和業(yè)余短期培訓相結合；國家承認學歷教育、特定專業(yè)對象和非業(yè)余的短期培訓相結合。三是采取選送高校、聯合辦學、職業(yè)技能培訓等措施來提高企業(yè)員工的整體素質，培養(yǎng)和造就一批企業(yè)急需的骨干人才。四是以煤礦專業(yè)人才和生產一線急需的技能型人才為重點，加強人才培養(yǎng)工作。五是注重職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯設計是在了解自我的基礎上確定適合自己的職業(yè)方向、目標，并制定相應的計劃，為

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