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淺探國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策
摘要:文章論述了企業(yè)管理的核心就是解決“人”的問題,并分析了我國國有企業(yè)人力資源管理在管理理念等方面存在的問題。
關(guān)鍵詞:國有企業(yè);人力資源;管理
企業(yè)管理的核心問題就是解決人的問題,歷史上英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家帕金森如是說。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營,就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新;持續(xù)開發(fā)出人才;營造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、凝聚人才的企業(yè)文化;培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才,F(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理,即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才,充分挖掘他們的潛能,這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
1 為什么說21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭
企業(yè)之間競爭重點環(huán)節(jié)隨著時間的推移,由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場,再轉(zhuǎn)換到顧客心智:即企業(yè)運作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向,又轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。當(dāng)前,企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認(rèn)知優(yōu)勢,企業(yè)中藍(lán)領(lǐng)人員減少,白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo),許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式,幾乎沒有藍(lán)領(lǐng)人員,主要是以人為中心的管理,人力資源管理已上升到人力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi),能夠物化為商品或服務(wù),增加商品或服務(wù)的效用,并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是:人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平,不僅包括已得到開發(fā)的人力資源,即經(jīng)過相當(dāng)教育或培訓(xùn)開發(fā)的知識型員工,也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源,即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者;不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源,也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源。與此相對,與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。從數(shù)量上來看,前者是潛在的、靜態(tài)的總值,后者是現(xiàn)實的、動態(tài)的部分值。由此可見21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭。此時企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本,這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟效益和競爭力的關(guān)鍵。
2 國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題
2.1管理理念落后
2.1.1管理理念落后
從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認(rèn)識不足和對人力資源管理方法了解甚少,因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所以企業(yè)對人力資本凝結(jié)在人體內(nèi),能夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用,并以此分享收益的價值的投入少,人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過多、人浮于事并存。
2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失
人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總,直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低,應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外,人力資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯亂,一方面,人力資源管理無法真正站在高層角度,進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面,原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計等職能,在很多國企中可能屬于財務(wù)部門或其他管理部門。
2.1.3缺乏人力資源戰(zhàn)略
由于缺乏人力資源戰(zhàn)略,即缺乏長遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務(wù),很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實施等活動;它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā),而是被動地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。
2.1.4重使用 輕培訓(xùn)
只注重對員工現(xiàn)有才能的使用,而不注重開發(fā)員工潛能,這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式,猶如竭澤而漁,將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。
2.2選用人才方面存在的問題
招聘缺乏科學(xué)方法,招聘時一般只用筆試和面試的方式,缺乏其他更為有效的選拔方法,很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。
人員選用基本上仍在人治的軌道上運行,人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等,缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。
考評與使用脫節(jié),沒有形成一套科學(xué)合理的考評辦法,使考評結(jié)果很難全面地評價被使用人員,或者流于形式,因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。
2.3缺乏長效的激勵機制
2.3.1激勵手段過于單一和僵化
長期以來,多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上,以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主,主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益,而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。
2.3.2缺乏長效激勵機制
企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟的主角,是一種重要的人力資本,是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設(shè)計并建立起一套行之有效并能調(diào)動經(jīng)營者積極性,尤其在長期內(nèi)激勵經(jīng)營者的機制。是當(dāng)前的一個重要課題。
2.4缺乏先進企業(yè)文化的構(gòu)建
企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量,也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強有力的紐帶,從整體來看,我國國有企業(yè)文化建設(shè)存在著:相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認(rèn)識;一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設(shè),而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育;企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問題。
3 如何實現(xiàn)國有企業(yè)人力資本管理
3.1提高人力資源管理的地位
提高人力資源管理在企業(yè)中的地位,首先要提高管理者的素質(zhì)。比如,接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。只有這樣,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立,人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位,人力資源管理部門是決策部門,從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。
3.2實現(xiàn)人力資源價值鏈管理
在知識經(jīng)濟時代,人力資源管理的核心就是:如何通過價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用,企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20/80規(guī)律,即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人,他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20%,卻可創(chuàng)造出企業(yè)80%的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層,是企業(yè)的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定,使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績,選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立,滿足員工的需求,從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系,包括職權(quán)、機會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。
3.3完善人力資源管理機制
企業(yè)在人力資源規(guī)劃,增加、調(diào)動、晉升和培訓(xùn)人員時,通過招標(biāo)與專業(yè)的人力資源管理咨詢機構(gòu)聯(lián)合完成上述工作,這樣不僅進一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選
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