探討建筑工程項(xiàng)目管理模式

摘要：對(duì)目前我國(guó)建筑工程上常用的工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行了探討，并對(duì)這些工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行分類探討。試對(duì)建筑工程項(xiàng)目承包管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)做一個(gè)初步的探討，提出推行建筑工程項(xiàng)目責(zé)任制管理模式。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理責(zé)任制
　　
　　1　工程項(xiàng)目管理模式概述
　　
　　1.1　工程項(xiàng)目管理概述
　　工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理，即從項(xiàng)目建議書、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過程，它是分階段進(jìn)行的。
　　工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等，本文只討論建筑工程的項(xiàng)目管理模式問題。
　　
　　1.2　工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)涵
　　工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目參與方都有自己的項(xiàng)目管理方式，但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。
　　工程項(xiàng)目管理模式與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。
　　
　　2　現(xiàn)有建筑工程項(xiàng)目管理模式評(píng)析
　　
　　2.1　直線型模式
　　在直線型模式里，總承包商一般僅對(duì)分包商接工程總造價(jià)收取一定比例的管理費(fèi)，分包商一般是以總承包商的某個(gè)“項(xiàng)目部”的名義進(jìn)行施工和對(duì)外活動(dòng)，但這個(gè)“項(xiàng)目部”實(shí)際上是獨(dú)立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧�？偝邪�商對(duì)分包商除了收取管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)分包商的管理相對(duì)處于失控的狀態(tài)。
　　直線型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣的'模式幾乎不存在管理成本和費(fèi)用，同時(shí)又能增加企業(yè)業(yè)績(jī)和產(chǎn)值；對(duì)分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對(duì)的處置權(quán)且不存在其他的管理費(fèi)用攤派。
　　直線型模式的劣勢(shì)是：對(duì)總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對(duì)分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)分包商而言，對(duì)本身技術(shù)力量的估計(jì)往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　2.2　矩陣型模式
　　在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項(xiàng)目管理模式里，總承包商和項(xiàng)目部對(duì)分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個(gè)指令源的認(rèn)同。
　　矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：總包商掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)�？偘�商集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于總包商對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制；對(duì)于分包商而言，由于有兩個(gè)指令源的控制，管理風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對(duì)固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。
　　矩陣型模式的劣勢(shì)是：總包商的項(xiàng)目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時(shí)，管理路徑過長(zhǎng)，有可能因?yàn)橹噶畹臅r(shí)滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對(duì)分包商而言，指令源有兩個(gè)甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對(duì)突發(fā)事件的處理缺乏能力。