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企業(yè)應(yīng)用ERP需注意的若干問題
畢業(yè)論文
資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上的。有人認(rèn)為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營運(yùn)中樞’或者是1種‘信息骨干’。將企業(yè)的基本流程連結(jié)在1起，從來自顧客的訂單進(jìn)而控管庫存數(shù)量到賬上記錄，無論資料透過、制造或材料管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以自動記錄且執(zhí)行計(jì)劃并產(chǎn)生報(bào)表，使企業(yè)能即時掌握內(nèi)部資源運(yùn)轉(zhuǎn)的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務(wù)，以滿足企業(yè)或顧客的需要。優(yōu)化企業(yè)資源配置是21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的1個新趨勢。
ERP系統(tǒng)是按計(jì)劃展開的，以制造型企業(yè)為例，1般可設(shè)計(jì)出如下領(lǐng)域：
�。�1）財(cái)務(wù)會計(jì)模組
集中企業(yè)所有相關(guān)的會計(jì)信息，以此作為企業(yè)執(zhí)行營運(yùn)規(guī)劃與控制和管理的資料。
�。�2）財(cái)務(wù)管理模組
提供完整的財(cái)務(wù)管理信息，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)能進(jìn)行利潤管理并提高財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)率。
（3）成本控制模組
實(shí)施責(zé)任中心績效衡量，企業(yè)營運(yùn)成本控制與管理，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理。
�。�4）企業(yè)控制模組
重點(diǎn)監(jiān)控企業(yè)的關(guān)鍵因素與業(yè)績指標(biāo)，通過有效措施推進(jìn)企業(yè)不斷改進(jìn)與改善。
�。�5）專項(xiàng)管理模組
協(xié)調(diào)與控制各專項(xiàng)管理的進(jìn)度，如成本、質(zhì)量與資源管理等的情況。
�。�6）營銷配送模組
客戶訂單管理、出貨處理、驗(yàn)貨管理、包裝處理、賬單處理。
�。�7）采購管理模組
采購及物料評估，庫存管理、倉儲管理、各種交易與憑證管理。
�。�8）生產(chǎn)管理模組
提供各種制造類型相關(guān)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)處理，包括銷售預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃、需求管理、經(jīng)營規(guī)模、材料需求規(guī)劃、生產(chǎn)流程管理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關(guān)的制造控制系統(tǒng)。
（9）質(zhì)量管理模組
質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證、質(zhì)量成本管理與實(shí)驗(yàn)室信息的整合。
�。�10）服務(wù)管理模組
服務(wù)保證、服務(wù)落實(shí)程度管理、服務(wù)流程、服務(wù)契約規(guī)劃。
�。�101）工廠維護(hù)模組
工廠與機(jī)器設(shè)備維護(hù)清單及維護(hù)計(jì)劃、維護(hù)流程等。
�。�102）人力資源模組
人事管理、財(cái)務(wù)與績效獎勵、福利制度、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)計(jì)劃書與招募計(jì)劃。
不同企業(yè)在上述模組的應(yīng)用中，應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際需求，按優(yōu)先順序，以及企業(yè)的資金預(yù)算，結(jié)合自己的管理體制及管理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組�？傊�，在執(zhí)行企業(yè)資源規(guī)劃的過程中需要注意處理以下幾方面的：
�。�1）選擇1位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者
據(jù)美國、等學(xué)者的，企業(yè)在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經(jīng)營者與ERP領(lǐng)導(dǎo)者間的關(guān)系處理沒有把握好。這兩個角色可能由1個人扮演，也可能由兩個人分別負(fù)責(zé)。在兩人負(fù)責(zé)的情況下，只要兩人的意見基本1致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。此外，在意見和作法得到統(tǒng)1的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還必須樹立企業(yè)的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實(shí)際。企業(yè)實(shí)施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，各組織單位的每1個人都將對該系統(tǒng)的有效運(yùn)行產(chǎn)生。
�。�2）樹立基于全員意義的ERP觀念
企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中，首席執(zhí)行官（CEO）的參與極為重要，如果沒有CEO的參與，企業(yè)的全面計(jì)劃將喪失動力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應(yīng)在全員實(shí)施的ERP動員大會上表明，企業(yè)面臨的是、信息的，不論我們是否感受到了這1點(diǎn)，都必須去與使用信息技術(shù)，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵并堅(jiān)持下去，將影響ERP的實(shí)施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部門的主管，即CIO應(yīng)當(dāng)發(fā)揮信息技術(shù)推動業(yè)務(wù)發(fā)展的功效。信息部門要從業(yè)務(wù)部門的作業(yè)流程中，了解他們的真正需求，并結(jié)合業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)了解業(yè)務(wù)部門的專業(yè)知識與作業(yè)流程。信息部門的主管不再只是技術(shù)人員，必須從企業(yè)家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經(jīng)驗(yàn)的共享，使彼此能同時站在使用者和系統(tǒng)設(shè)定者的統(tǒng)1立場上，這將有助于推動ERP系統(tǒng)的執(zhí)行。相關(guān)人員的積極參與是關(guān)系到ERP成敗的重要因素。這是因?yàn)�，新的�?dǎo)入將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權(quán)責(zé)重新劃分、工作項(xiàng)目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當(dāng)開始實(shí)施ERP時，1定會遇到阻力，縮短流程必然會發(fā)生精簡，被裁減的人員1定會反對，而留任的員工必然會面臨調(diào)整和重新學(xué)習(xí)的壓力。這時，加強(qiáng)溝通與10分重要。對下崗人員進(jìn)行適當(dāng)處理，對留任人員定期培訓(xùn)，使他們接受新的思維與新的流程，進(jìn)而擁有新的能力，這是實(shí)施全員意義上的ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備的內(nèi)在條件。
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�。�3）合理籌劃ERP系統(tǒng)的執(zhí)行
通常需要組織“執(zhí)行小組”，全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部作業(yè)規(guī)劃，必須保持客觀、公正的態(tài)度。應(yīng)將每1項(xiàng)作業(yè)中的關(guān)鍵人物抽調(diào)到小組中去，小組的主要工作是：1.制定實(shí)施方案；2.各部門需求的界定；3.專項(xiàng)資料的掌握；4.在各部門、軟件公司、顧問之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通；5.專項(xiàng)開發(fā)進(jìn)度的控制與管理；6.確保目標(biāo)能如期完成；7.制定作業(yè)監(jiān)督管理?xiàng)l例；8.協(xié)調(diào)解決各部門之間的分歧。當(dāng)企業(yè)引入ERP系統(tǒng)時，其所耗的費(fèi)用主要包括3個部分，1是ERP軟件費(fèi)用，2是顧問費(fèi)用，3是內(nèi)部參與人員的費(fèi)用。1般而言，內(nèi)部人員的參與費(fèi)用較難估計(jì)，可暫不予，但前兩者的比例1般為3∶7.所以企業(yè)要明確，當(dāng)考慮購置ERP系統(tǒng)時，除了昂貴的系統(tǒng)費(fèi)用之外，還須考慮顧問輔導(dǎo)的費(fèi)用。顧問與小組之間常常會發(fā)生矛盾，這有兩個原因，1是企業(yè)往往注重及時性，要求在最短的時間使系統(tǒng)運(yùn)行，因此，顧問公司有時間壓力；2是顧問所了解的是ERP系統(tǒng)，而不是公司的作業(yè)系統(tǒng)，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統(tǒng)方式作業(yè)。對此，執(zhí)行小組與ERP顧問應(yīng)共同擬定各部門最佳管理實(shí)務(wù)與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部門間的分歧，跨模組、跨流程的協(xié)調(diào)、整合，負(fù)責(zé)找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續(xù)地提高與改善。
�。�4）檢查公司現(xiàn)有組織與流程
必須首先檢查公司的結(jié)構(gòu)，ERP系統(tǒng)不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個組織架構(gòu)與營運(yùn)目標(biāo)，因?yàn)樵诮⒌南到y(tǒng)執(zhí)行后，公司架構(gòu)就無法中途改變。這個組織包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團(tuán)體。要求ERP系統(tǒng)中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細(xì)現(xiàn)有流程不合時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來的趨勢。同時，注意將企業(yè)再造與財(cái)務(wù)管理有機(jī)地加以融合。企業(yè)要了解本身的需求、流程現(xiàn)狀和本身的競爭優(yōu)勢，掌握哪些流程需要變革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的競爭力。
（5）建立企業(yè)未來流程
企業(yè)ERP小組要預(yù)計(jì)企業(yè)未來的流程，討論每1個可縮短流程的方式，電腦系統(tǒng)配合作修改，使表單1致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統(tǒng)無法配合時，則需要電腦系統(tǒng)升級，或是更新。為提高ERP的有效性，應(yīng)當(dāng)注意傾聽員工的意見�？稍谄髽I(yè)組織內(nèi)加強(qiáng)與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實(shí)施應(yīng)符合企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)具有1定格式和表達(dá)方式的流程再造計(jì)劃書，提高員工執(zhí)行的效率；要加強(qiáng)對ERP系統(tǒng)的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標(biāo)明各項(xiàng)工作的、負(fù)責(zé)人、執(zhí)行時間、預(yù)期成果、完成時間，以便于領(lǐng)導(dǎo)者隨時掌握和控制ERP的進(jìn)度。
�。�6）選擇合適的軟件供應(yīng)商
選擇適合公司需要的ERP供應(yīng)商，并非追求流行品牌，必須針對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可以訪問那些已經(jīng)開展ERP的企業(yè)，他們的經(jīng)驗(yàn)，外部顧問應(yīng)選擇對企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術(shù)的人才。對于ERP軟件切不可先入為主。
（7）注意ERP實(shí)施的可行性
如果公司無法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實(shí)施ERP.當(dāng)前適合采用ERP的公司主要是：
1.有銷售渠道的公司；
2.接單后制造的生產(chǎn)廠家；
3.跨國企業(yè)。
對于有銷售渠道的公司，隨著消費(fèi)者行為的多變，經(jīng)營者所要掌握的是最下游的客戶信息，若有1套ERP作業(yè)系統(tǒng)，不但可以使分公司的作業(yè)1致，經(jīng)營者可以在最短的時間里，取得所有公司銷售、財(cái)務(wù)信息，做出最好的決策。對于接單后生產(chǎn)（BTO）的公司，借助于ERP系統(tǒng)，可以了解客戶或供應(yīng)商庫存的最新情況，在達(dá)到安全庫存量前，透過ERP就可通知供應(yīng)商送貨，對雙方都有能達(dá)到降低庫存量的好處。不過前提是客戶與供應(yīng)商都同樣使用ERP系統(tǒng)。對于跨國經(jīng)營的公司，其ERP系統(tǒng)通常由總公司為首，各地區(qū)派人員，組成工作小組，1同來設(shè)計(jì)。但需注意，由于各地作業(yè)流程不同，由各地派出適當(dāng)人員參與討論，可能設(shè)計(jì)出1個4不象的流程，所以原則上應(yīng)以企業(yè)整體為規(guī)劃，再搭配各地區(qū)因區(qū)域性的差異而加以補(bǔ)充。通過ERP系統(tǒng)，可以在最短的時間內(nèi)，將所有分公司的資料匯總，提供給經(jīng)營者作決策。
（8）強(qiáng)化ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)的集成
目前，比較流行的技術(shù)是將ERP與企業(yè)全面流程管理（TPM）和供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理（SCM）有機(jī)結(jié)合。ERP是以預(yù)算來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，同時輔以1套嚴(yán)密的管理體系來協(xié)調(diào)企業(yè)資源管理，提高企業(yè)在市場中的競爭地位。也就是說，企業(yè)資源規(guī)劃的基本框架與整體預(yù)算框架相似；但兩者也有所區(qū)別，企業(yè)預(yù)算是依據(jù)內(nèi)部物資需求來估計(jì)采購金額的，并由此編制各種物資供應(yīng)預(yù)算；而企業(yè)資源系統(tǒng)不僅用于預(yù)算的編制，它還需要將每天的物資采購資料及時歸類整理，使管理者隨時掌握企業(yè)的物資采購狀況，并通過擬定相應(yīng)的策略來提高企業(yè)競爭力。全面流程管理（TPM）的思想是，企業(yè)的每1項(xiàng)作業(yè)（包括采購作業(yè)）均應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)定的目標(biāo)，監(jiān)控系統(tǒng)要及時、靈敏，對存在的要能迅速加以處理。全面流程管理導(dǎo)入企業(yè)資源配置系統(tǒng)，有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理的水平。供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理（SCM）是與價值鏈管理相配合的1個概念，它所注重的是，企業(yè)要以最有效率和生產(chǎn)率的方式，采購到良好的產(chǎn)品，加以制造和包裝，再銷售給消費(fèi)者。其與企業(yè)資源配置的共同點(diǎn)都在于要滿足顧客的需求。將這兩者加以給合，可以實(shí)現(xiàn)整個價值鏈，即包括研制開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售、配送、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)，使之得到通盤考慮，以發(fā)揮整體功效。
�。�9）完善公司激勵機(jī)制
ERP的實(shí)施，使企業(yè)不同職能得到簡化和合并，從而極大地改變了企業(yè)信息流狀況，也改變了由此產(chǎn)生的激勵結(jié)構(gòu)，原先建立在個人基礎(chǔ)上的激勵在這里失去了效力。隨著財(cái)務(wù)集成度的提高，企業(yè)業(yè)務(wù)流程將變得越來越復(fù)雜，確認(rèn)每個員工的努力程度也越來越困難，這使得難以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的有效監(jiān)督。在ERP條件下，企業(yè)惟1可度量的是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，而個人的業(yè)績卻無法由這1產(chǎn)出推斷出來，在員工的貢獻(xiàn)難以觀測的情況下，客觀存在著員工逃避責(zé)任的動機(jī)，很容易出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象。為此，必須重構(gòu)激勵機(jī)制，即激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在對團(tuán)隊(duì)的激勵上，而不僅僅是補(bǔ)償個人的努力。如果直接和個人的業(yè)績掛鉤，團(tuán)隊(duì)中的合作和協(xié)調(diào)將會受到嚴(yán)重的制約。
結(jié)束語：ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)集成的有機(jī)融合，提高了財(cái)務(wù)資源配置的效率，促進(jìn)了企業(yè)管理的不斷完善與發(fā)展。ERP系統(tǒng)的優(yōu)越性就在于它能夠提供企業(yè)經(jīng)營管理者需要的各種即時營運(yùn)信息，使管理者能適時作出最好的決策，有效地適應(yīng)市場變化的需要，為公司獲取豐厚的利潤。對于全球經(jīng)營的跨國公司來說，經(jīng)營者要想即時掌握企業(yè)信息，ERP系統(tǒng)可以說是最佳的全方位解決方案。這表明，ERP系統(tǒng)的面相當(dāng)廣泛，具有非常廣闊的發(fā)展前景。但需要說明的是，完整的ERP系統(tǒng)的構(gòu)建是1項(xiàng)10分復(fù)雜的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，還需要借助于相關(guān)軟件公司、專業(yè)顧問群、電腦信息廠商的協(xié)助。各企業(yè)在借鑒應(yīng)用這1系統(tǒng)構(gòu)想的過程中，應(yīng)結(jié)合自身情況，量力而行。1種現(xiàn)實(shí)思路是，先考慮在某1方面、某1局部開展此項(xiàng)工作，待時機(jī)成熟后再全面推開。
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