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阿米巴管理會計分析論文
—、阿米巴經(jīng)營概述
1.阿米巴模式概述。
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)京瓷和第二電信（KDDI)，正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展，逐漸成長為世界500強；2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長，嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導人日航，帶領日航創(chuàng)造了公司歷史上空前的利潤，是阿米巴經(jīng)營讓日航獲得重生。日航特別顧問長森田直行說：“阿米巴經(jīng)營是非常優(yōu)秀的管理會計，也是非常好的經(jīng)營系統(tǒng)，其核心要素有：非常細小的組織、獨特的收支結算、及時的經(jīng)營信息。不管公司高層也好，事業(yè)部領導也好，阿米巴領導也好，都可以以管理會計為中心進行經(jīng)營。對公司高層最重要的利潤，也可以成為阿米巴領導最重要的目標。”見圖（1)。
從圖（1)看出，企業(yè)的總體損益表聯(lián)動管理會計核算表，將企業(yè)的全部業(yè)務通過多層分解到N個阿米巴核算單位中，讓每個員工都有存在的價值，最終實現(xiàn)全員參與企業(yè)經(jīng)營。
2.阿米巴模式條件。
阿米巴經(jīng)營模式的本質是一種量化的賦權管理模式。推行時應該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。根據(jù)日本神戶大學教授三矢裕《創(chuàng)造髙收益的阿米巴模式》書中的介紹，阿米巴經(jīng)營模式需要一些必要條件，如足夠的內部信任、嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)核算、及時的信息反饋等等，特別重要的是必須時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），這是因為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。這時，阿米巴領導人將責無旁貸。
二、基于阿米巴管理會計案例實踐
1.案例簡介。
銀聯(lián)數(shù)據(jù)服務有限公司于2003年在上海成立。公司主要業(yè)務是計算機軟件研發(fā)和銷售，系統(tǒng)集成，數(shù)據(jù)處理（發(fā)卡處理、主機托管、災備服務等）及相關的技術咨詢和技術服務。作為專業(yè)的金融數(shù)據(jù)處理服務商，公司竭誠為客戶提供安全、穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺和優(yōu)質、高效、規(guī)范的金融數(shù)據(jù)服務，如貸記卡、借記卡、預付卡、丨C卡、準貸記卡、虛擬卡、復合卡等多種產(chǎn)品的發(fā)卡數(shù)據(jù)處理等多項服務。公司秉承“客戶第一”的企業(yè)理念，積極進取，勇于開拓，贏得了廣大客戶的信任和尊重，在國內發(fā)卡數(shù)據(jù)處理外包服務市場處于領先地位。
一個公司的長期健康穩(wěn)健的發(fā)展與其嚴謹?shù)膬瓤毓芾眢w系是息息相關的，公司在持續(xù)關注各類業(yè)務發(fā)展的同時，也一直根據(jù)自身的業(yè)務特點持續(xù)進行管理會計實踐。其管理會計的實踐主要包括以下方面：一是利用相同維度的項目收人與項目成本的配比研究，客觀地反映公司盈利在各類產(chǎn)品、服務上的實際分布情況，反映各客戶對公司盈利的貢獻情況。二是通過項目盈利分析倒推公司各項成本實際投人分布，以加強項目成本管理。三是通過對公司現(xiàn)有各類資源的投人分布及形成的項目盈利分布情況分析，為公司及各級管理部門在了解并利用現(xiàn)有資源，繼續(xù)推動業(yè)務轉型，拓展服務領域，豐富產(chǎn)品線等方面提供一定的決策支持。
2.管理會計實踐。
(1)劃分作業(yè)管理單元。即以項目為作業(yè)管理單位，推進項目管理，將公司的全部業(yè)務根據(jù)不同服務大類、不同工作狀態(tài)、不同客戶對象劃分成不同的項目單位，并設置項目負責人。如公司專業(yè)提供外包服務有發(fā)卡服務和外圍服務等，區(qū)分銷售階段、實施階段和運維階段，不同的項目管理階段分別設置了銷售經(jīng)理、項目經(jīng)理和客戶經(jīng)理分別負責不同的項目管理。
(2)推進全面成本管理。依據(jù)企業(yè)成本運動規(guī)律，以優(yōu)化成本投人、改善成本結構、規(guī)避成本風險為主要目的，鼓勵全員參與，對企業(yè)經(jīng)營管理活動實行全過程、廣義性、動態(tài)性、多維性成本控制。固化項目成本核算流程，讓項目成本核算工作流程化、數(shù)據(jù)科學化、結果系統(tǒng)化。見圖（2)。
公司將項目成本分成項目直接成本、人力資源成本、生產(chǎn)資源成本及經(jīng)營管理成本等四個部分，當每部分成本發(fā)生時或直接認定到項目成本，或根據(jù)不同的作業(yè)動因按照既定的規(guī)則分配到相關項目，圖（3)是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多層次的解讀，以便分析項目盈利能力或進行項目可行性分析。
(3)建立管理會計核算體系。分別核算每一個項目的收入和成本支出，并計算出該項目的盈利狀況或估計新項目的盈利能力。設置不同層級的管理會計報表報告系統(tǒng)，及時反饋各項目、各服務、甚至全公司的管理會計信息，讓項目負責人、部門負責人和公司經(jīng)營層及時了解業(yè)務現(xiàn)狀。根據(jù)項目負責人的管理水平，適時推進項目預算管理，讓項目負責人對所管理的項目進度、收支狀況均有了解，并對異常項目提出對應決策方案，最終達到提高整體項目管理水平。圖（4)是從制度基礎、操作模型、報告體系層面的管理會計體系。
(4)比較公司損益表與管理會計核算表。分析其差異程度和差異形成的原因，并提出下一步的優(yōu)化措施。經(jīng)過多年的努力，公司損益表和管理會計核算表間的差異越來越小，管理會計核算的準確性也越來越高。上述特點與阿米巴經(jīng)營模式的核心要素有相似之處，銀聯(lián)數(shù)據(jù)服務有限公司的管理會計實踐較好地詮釋了阿米巴經(jīng)營模式，是阿米巴經(jīng)營與中國企業(yè)管理會計實踐結合的案例。
三、結語
阿米巴經(jīng)營模式需要解決的難題，公司在管理會計實踐中同樣也在面臨，如怎樣劃分日益復雜的公司業(yè)務狀況，貫徹經(jīng)營者意志并保持權威性？目前服務、項目的作業(yè)管理單元劃分是否能適應公司業(yè)務的新發(fā)展、新變化、新特點？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能？公司經(jīng)營組織細分后，如何避免各個單位、部門的“各自為政”或者“利益輸送”？所有的一切還有待繼續(xù)探索。
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