成本會計教學(xué)中常見的思維誤區(qū)論文
摘要：成本會計是會計學(xué)專業(yè)中一門重要的課程，但在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下與新的實踐嚴重脫節(jié)，教學(xué)中存在一些僵化的思維誤區(qū)。如何改進成本會計課程教學(xué)，提高教學(xué)效果，值得思考。本文對這些誤區(qū)進行了深層次剖析，并提出了成本會計教學(xué)改進的相應(yīng)策略。
關(guān)鍵詞：成本；互聯(lián)網(wǎng)；客戶；思維
自會計學(xué)專業(yè)設(shè)立以來，成本會計學(xué)就被確定為專業(yè)必修課，內(nèi)容長期不變。但隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，電子商務(wù)正風行世界，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)引發(fā)的全球信息化浪潮沖擊、顛覆著傳統(tǒng)社會經(jīng)濟的各個角落，網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化、定制化已成為時代的主旋律，差異化戰(zhàn)略日益成為企業(yè)競爭的主要戰(zhàn)略�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沖擊著傳統(tǒng)的成本會計模式，由此也動搖了傳統(tǒng)的會計理論體系。在這樣的背景下，傳統(tǒng)成本會計的重要性慢慢下降了，甚至被邊緣化了。最根本的原因是成本會計的發(fā)展落后于時代，成本會計的教學(xué)抱殘守缺。只有以更加積極、開放的心態(tài)，深入了解互聯(lián)網(wǎng)對成本會計工作本身及其所處環(huán)境產(chǎn)生的影響，主動利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，在教學(xué)理念、核算方法、社會實踐等方面變革調(diào)整，才可以讓成本會計煥發(fā)青春活力。以下就成本會計課程教學(xué)存在的思維誤區(qū)進行成因分析并提出改進建議。
一、“B2C”思維貫穿始終
什么是“B2C”思維呢？簡單說就是站在廠家的角度考慮問題。姜文傾盡心力導(dǎo)演的《一步之遙》為什么被評為史上最垃圾的大片？那是因為他不是給觀眾拍的，而是為自己拍的。“B2C”思維下，廠家自認為應(yīng)該怎么樣，習慣做減法，降低成本的同時往往帶來客戶體驗的下降；要么盲目堆砌，花錢做了客戶根本不需要的功能。很多老師在講成本會計時，自始至終站在廠家的角度，強調(diào)的是如何控制和降低成本，往往就成本而談成本，視野沒有放到整個價值鏈，沒有關(guān)注企業(yè)競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，尤其是看不到客戶的需要。
“C2B”思維則不同，它是站在客戶的角度去考慮成本。這個錢該不該花？該花多少？什么時間花？都花在什么地方？回答這些問題之前要假設(shè)自己是客戶。只要能改進客戶體驗，增加其購買價值的成本，再高都是應(yīng)該發(fā)生的，反之，再低都是不應(yīng)該發(fā)生的。土豪金為什么受歡迎？千禾醬油50元一瓶為什么還賣得好？在老百姓越來越富裕的情況下，消費者首先關(guān)心的往往不是貴不貴，而是值不值。現(xiàn)在大家都知道京東商城的口碑是電商里面最好的，增長速度也是最快的，營業(yè)收入是最高的，之所以有這樣的成績是因為京東重視客戶訴求，在京東的倒三角管理模型里面，客戶是在最上層的。京東董事長劉強東發(fā)現(xiàn)，來自客戶的投訴有70%都是關(guān)于快遞的，于是決心改進客戶體驗。2007年底拿到第一筆1000萬美元的融資后，劉強東就力排眾議，開始自建物流，到今天已經(jīng)8年多了，累計投資超過了18億美元。這個過程中，京東連續(xù)多年巨額虧損，有很多人質(zhì)疑劉強東的做法，但事實證明，劉強東是對的。再如柯達公司，1975年它就發(fā)明了第一部數(shù)碼相機，但該技術(shù)不需要膠片，柯達公司管理層的反應(yīng)是“這非常好，但不要把這東西告訴任何人”。如果大量推廣數(shù)碼相機，這將增加柯達公司的成本，降低柯達公司膠卷、攝影用化學(xué)品與相紙的贏利。于是，柯達公司將該技術(shù)鎖進了箱底。結(jié)果怎么樣呢？由于不重視消費者價值，2012年1月，柯達公司向法院提交了破產(chǎn)申請保護計劃�？蛻艟褪巧系�，這絕不是一句空話，基于上述分析，成本會計教師要積極學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的特點，率先樹立“B2C”思維,在教學(xué)時不要總引導(dǎo)學(xué)生進行“隨手關(guān)燈”式的節(jié)約，而是要以企業(yè)的競爭戰(zhàn)略為引導(dǎo)，站在客戶的立場去考慮成本的問題，樹立客戶引領(lǐng)的成本管理思想，并在授課時主動向?qū)W生傳遞。
二、定制等于高成本
1970年美國未來學(xué)家阿爾文托夫在《FutureShock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標準化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。但傳統(tǒng)成本會計告訴我們，生產(chǎn)規(guī)模越大，標準化程度越高，產(chǎn)品的單位成本越低；生產(chǎn)規(guī)模越小，標準化程度越低，單位成本越高。因此，個性化定制必然帶來高成本。這在以前確實是對的，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下定制的成本未必就一定高。這是因為，一方面，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下廠家可以直面客戶，從而將高昂的渠道成本降到最低，把降低的渠道成本讓利給客戶，如小米手機的做法；另一方面，網(wǎng)絡(luò)可以把小而零散的個性化定制聯(lián)結(jié)成大規(guī)模定制，廠家面對大規(guī)模定制時可以在大數(shù)據(jù)技術(shù)支持下利用標準化、模塊化等方法降低產(chǎn)品的內(nèi)部多樣性，同時增加顧客可感知的外部多樣性，通過產(chǎn)品和流程重組將產(chǎn)品定制生產(chǎn)轉(zhuǎn)化或部分轉(zhuǎn)化為零部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低成本、高質(zhì)量的定制產(chǎn)品。這不是一種設(shè)想，而是一種現(xiàn)實，典型如廣州的家居定制公司尚品宅配。根據(jù)尚品宅配的招股說明書，其2014年營收將近20億元，凈利潤1.3億元。
尚品宅配總經(jīng)理李嘉聰認為：個性與共性并不矛盾，“有一點是最重要的，是基礎(chǔ)性的，那就是再個性化的東西，你往下分，還是可以找到有共性的那個層次”。如中醫(yī)院配藥，醫(yī)院每天要接待這么多病人，但藥房給藥的效率卻非常高，不管什么樣的單子，幾位藥劑師都能幾分鐘內(nèi)配齊。這就是因為醫(yī)院把配藥這一部分實現(xiàn)了標準化，然后借助信息系統(tǒng)給解決了。家居也是一樣的道理，為幾十萬個不同的戶型配備合適的家具確實很耗時耗力，不可能有足夠的設(shè)計師來完成任務(wù)，但是從戶型這一層上往下分，可能所有房子的臥室、客廳、廚房的布局都差不多，在這基礎(chǔ)上，要配置的衣柜、櫥柜、臺面、電器、床等家具又有很多共性，如此化整為零，一個戶型拆分，每一個部分的配套方案要求就大大降低了。尚品宅配搜集了全國的所有的戶型，建立了戶型庫，又從戶型庫擴展到產(chǎn)品庫、設(shè)計庫，打造成了三位一體的“云設(shè)計庫”。一位顧客只要告知所在城市、樓盤、房價、收入、年齡等信息，設(shè)計師就可以在系統(tǒng)中找到過去三個月、半年、一年內(nèi)類似顧客中受歡迎的幾十上百套方案，作為參考。如果顧客在價格、樣式、顏色、布局等細節(jié)上有任何的要求，只需要在現(xiàn)有方案上進行微調(diào)，設(shè)計流程非常快速，成本非常低。而這每一套的新方案，又會上傳至數(shù)據(jù)庫中，成為后來者的參考。這樣重復(fù)滾動之下，短短五六年時間，尚品宅配竟然已經(jīng)為全國近3萬個樓盤，40多萬戶家庭提供了近30萬種個性化方案，毛利率達到50%。如今，不僅家具，連運動鞋、月餅、西服、冰箱、手提包都通過定制走入千家萬戶，個性化定制已然成為一種潮流，即便有些定制的成本比較高，但消費者仍然樂于接受。所以，成本會計教師不能再告訴學(xué)生，一定要通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高存貨周轉(zhuǎn)率來降低成本、獲取利潤，獲取利潤的不二法門是緊隨消費者需求進行創(chuàng)新。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，成本會計教師必須教會學(xué)生在定制的情形下如何考慮成本。
三、作業(yè)成本法是花瓶
如上所述，如今，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代已經(jīng)到來，通過互聯(lián)網(wǎng)，消費者的話語權(quán)大大增強，其個性化需求可以直接訴諸廠家，消費者甚至可以參與到企業(yè)的設(shè)計與生產(chǎn)中去，單件、小批量定制或大規(guī)模定制日益流行。為順應(yīng)這個潮流，很多企業(yè)，如海爾、尚品宅配、紅領(lǐng)服飾等都開始采用彈性制造系統(tǒng)；也出現(xiàn)了很多承接“小而快”電商訂單的“淘工廠”，“小而美”的企業(yè)越來越多。在這樣的背景下，間接成本、期間費用、數(shù)據(jù)日益成為成本構(gòu)成的主要元素，生產(chǎn)成本也很少會在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間進行分配，作業(yè)成本法將取代品種法、分步法、分批法這老三樣，日益成為成本核算的重要方法。兩者之間有什么區(qū)別呢？傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本計算中，對間接成本的分配一般都采用單一的分配標準，如直接人工工時或機器工時或產(chǎn)品數(shù)量等，而間接成本與這些分配標準并不呈直線的正相關(guān)關(guān)系，如房租、管理人員工資、折舊等，這往往使成本信息失真進而導(dǎo)致決策失誤。例如，某人經(jīng)營一家超市，這家超市一共賣8大類商品，有一天，會計對這8大類商品進行核算，看到底哪類產(chǎn)品是賺錢的，哪類產(chǎn)品是虧的。會計在核算完每類商品的直接成本后，把超市的房租、水電費、人員工資等間接成本在八大類商品間平均分攤。然后告訴你，生鮮類商品是最賺錢的。這個時候，在決策時是否就可以決定明年只賣生鮮類產(chǎn)品呢？當然不能。因為雖然核算的方法是符合財務(wù)會計的規(guī)定，但是核算的結(jié)果是不準確的。生鮮類商品周轉(zhuǎn)次數(shù)多，需要經(jīng)常搬運、整理；需要有人吆喝、稱重，占用更多人力；為了保鮮也需要更多的電來提供冷氣。想要更準確的計算每類商品的成本，就需要對超市當中每個作業(yè)進行核算。比如，人工工時要根據(jù)作業(yè)量分解到每類商品中去，用電量也要分解到每類產(chǎn)品中去。這就是管理會計學(xué)中的'作業(yè)成本法。
作業(yè)成本法由于關(guān)注成本動因，直接對癥下藥，因此是更科學(xué)的成本計算和分析方法。但我們在教學(xué)中，90%以上的時間都分配給了傳統(tǒng)的成本計算方法，作業(yè)成本法往往簡單帶過，甚至不講。究其因，這是因為很多成本會計老師把作業(yè)成本法當成中看不中用的花瓶，一方面對它并不熟悉，盲人摸象；另一方面是對新事物存在一種天然的抵觸，總喜歡講雖然落后但自己最熟悉的內(nèi)容。但不管我們愿不愿意，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代已經(jīng)到來了，我們要么順應(yīng)時代潮流改變自己，要么被時代所改變。
四、閉門也可造好車
在低成本辦學(xué)的指導(dǎo)思想下，絕大部分高校實踐教學(xué)部分嚴重欠缺。有的學(xué)校全部是課堂講授，學(xué)生看到的除了表格就是數(shù)字；部分學(xué)校稍微好一點，也不過是讓學(xué)生走入機房，在財務(wù)軟件里模擬一下最簡單的情形，實質(zhì)上還是從賬到賬，從數(shù)字到數(shù)字。由于聽不到機器的轟鳴，看不到材料的流轉(zhuǎn)，聞不到競爭的硝煙，學(xué)生無法將賬本與生動的生產(chǎn)現(xiàn)場聯(lián)系起來，無法與實際業(yè)務(wù)結(jié)合起來思考，那種夾生感、疏離感始終存在。學(xué)生只有到真實的企業(yè)里面，先熟悉一遍業(yè)務(wù)然后再研究其成本核算才能達到效果。另外，由于與企業(yè)結(jié)合少，很多老師是從學(xué)校到學(xué)校，不清楚企業(yè)到底都在用什么以及需要什么。比如我們講的輔助生產(chǎn)費用的分配方法，一共有5種，但哪種是企業(yè)用的最多的，哪種是用的最少的，哪種是根本不用的，絕大部分老師是不清楚的。綜上所述，成本會計的教學(xué)必須和社會實踐結(jié)合。結(jié)合的途徑是老生常談了，那就是請進來，送出去。把在工廠一線的財務(wù)人員請到課堂來講成本會計到底是怎么一回事；把老師和學(xué)生送到工廠去看成本會計到底是怎么一回事。沒有經(jīng)費？那都是借口，只要重視就不愁沒有錢。
五、虧本的生意不能做
我們都知道，傳統(tǒng)的成本會計基準點是短期，反映企業(yè)短期的成本信息，淹沒了大量戰(zhàn)略信息，企業(yè)長遠績效難以真正體現(xiàn)。在成本會計的思維中，單位生產(chǎn)成本是企業(yè)報價的底限，無論如何企業(yè)的產(chǎn)品定價不能低于成本，否則必虧無疑，而虧本的生意是不能做的。但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟盛行的今天，免費成為常態(tài)，甚至一開始還要倒貼，如滴滴和快的2014年光紅包就發(fā)了15億元以上。只要有競爭存在，通過基礎(chǔ)的服務(wù)向用戶收費是天方夜譚。著名的互聯(lián)網(wǎng)公司，如美團、大眾點評、滴滴打車、餓了嗎、京東等都是虧損的，連續(xù)虧損為什么還有人不斷大額進行投資呢？因為這些企業(yè)很可能有驚人的未來。只要互聯(lián)網(wǎng)公司能堅持到最后，就可以用極低的成本去霸占或者瓜分整個市場，獲得定價權(quán)，趕走后發(fā)競爭者，然后開始巨額的贏利。谷歌的搜索、騰訊的QQ、微信，都是如此。
傳統(tǒng)企業(yè)的增長是爬樓梯，一個臺階一個臺階地向上爬，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長，則是開飛機。它們需要在地面進行漫長的滑行，積累速度。當速度達到一定地步后，一飛沖天，進入了指數(shù)增長期。典型的如阿里巴巴，在2010年年底之前，阿里巴巴集團還處于虧損之中，連續(xù)虧了10年。據(jù)當年的財務(wù)數(shù)據(jù)，截止2010年3月31日，歸屬于阿里巴巴集團的凈虧損為8.02億元，而到了2011年第一季度，阿里巴巴集團的凈利潤開始轉(zhuǎn)正，2014年全年凈利潤234.03億元，到2015年第三季度單季凈利潤達到92.52億元。再如騰訊，1998年成立后連虧多年，最后馬化騰找到中華網(wǎng)和新浪要以100萬元賣掉QQ，結(jié)果還是被人拒絕了。挺過難關(guān)后，現(xiàn)在的騰訊怎么樣呢？2014年凈利潤為238.88億元，股價最高達到每股380港元。所以，在今天我們看待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時，往往不是看它的成本高低、毛利率高低，而是看它的商業(yè)模式，它的用戶數(shù)、流量和單用戶收入，以及相關(guān)指標的變化趨勢。永遠虧本的生意當然是沒有人做的，這就要求有一個長遠的戰(zhàn)略眼光。風物長宜放眼量，如果我們總埋頭拉車而不抬頭看路，總盯著眼前的幾個成本數(shù)字打小算盤的話，錯失戰(zhàn)略機遇就是大概率事件了。財務(wù)人員固然要提示現(xiàn)金流的風險，但也要主動去了解業(yè)務(wù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下市場競爭的新特點，并切實調(diào)配好財務(wù)資源去配合公司的戰(zhàn)略意圖。
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