論通信企業(yè)的財務(wù)集中化會計論文

　　通信企業(yè)財務(wù)集中化的實施與改進鄧 冬(中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司四川省分公司財務(wù)部，四川成都610041)摘 要：財務(wù)集中管理越來越成為企業(yè)集團實施財務(wù)控制的一種主流方式，它是集團母公司以產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系為前提，通過對財務(wù)管理權(quán)會計信息財務(wù)資源等集中管理實現(xiàn)對集團財務(wù)的統(tǒng)一控制，以實施財務(wù)決策作用的重要途徑。當(dāng)前，我國部分通信企業(yè)已經(jīng)或正在探索實現(xiàn)財務(wù)集中化，以提高財務(wù)管理的效率與效果。對實施中可能遇到的情況與改進進行了探討。

　　關(guān)鍵詞：通信企業(yè);財務(wù);集中化;對策

　　現(xiàn)代企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理非常必要，既符合企業(yè)集團組建的宗旨，又是風(fēng)險控制的需要。隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司組成的企業(yè)集團成為一種普遍的形式。隨著電信運營體制改革的進展，當(dāng)前我國大型全業(yè)務(wù)運營商為中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三家，均為二級法人治理體制為基礎(chǔ)的集團化管理模式。為了整合資源，特別是財務(wù)資源與資產(chǎn)資源的有效運行，各大通信企業(yè)均開始或已經(jīng)實施財務(wù)集中化探索。以中國移動通信集團為例，在繼精細(xì)化管理、全面預(yù)算管理后，從2007年開始在省公司層面推行財務(wù)集中管理的試點工作，實施省公司層面的財務(wù)集中，為企業(yè)財務(wù)從核算型向策略型財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定必要的基礎(chǔ)。

　　1 通信企業(yè)實施財務(wù)集中化的意義

　　(1)實現(xiàn)資源協(xié)同，提高集團公司的資金運營效率和財務(wù)監(jiān)管能力。

　　通過集中化管理，實現(xiàn)資源協(xié)同，建立財務(wù)管理戰(zhàn)略，實現(xiàn)對省公司內(nèi)資產(chǎn)的有效運作;充分利用省級公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，整合其他閑置狀態(tài)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，合理配置其他不良資產(chǎn)，以充分發(fā)揮集團公司資產(chǎn)的效能;通過財務(wù)管理，使省級公司經(jīng)營活動統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范，使集團公司的投資、籌資活動統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現(xiàn)省級公司的協(xié)同效應(yīng)。作為全球最大的通信企業(yè)，有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的掌握都極其龐大，一旦管理不善，造成的影響或損失也相當(dāng)可觀，對于國有資產(chǎn)的保值增值是極其不利的。

　　(2)實現(xiàn)集團財務(wù)信息集中化和網(wǎng)絡(luò)化管理。

　　信息化與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，對于財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性要求越來越迫切。通信企業(yè)作為科技先導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)，具有較好的發(fā)展基礎(chǔ)與極強的人才儲備，且均為境內(nèi)外上市公司，具有良好的公司治理結(jié)構(gòu)，理應(yīng)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，在財務(wù)工作方面卓有建樹。通信公司應(yīng)在滿足省公司財務(wù)管理的需求的前提下，建立一個統(tǒng)一、有序、先進實用、覆蓋全集團性(或核算中心)的財務(wù)信息系統(tǒng)。一方面，通過實時監(jiān)控和數(shù)據(jù)交流。逐級實時監(jiān)控和數(shù)據(jù)交流，跨地區(qū)隨時通過網(wǎng)絡(luò)進行以省為單位的核算中心的財務(wù)處理及查看核算狀況，實現(xiàn)自下而上的財務(wù)信息傳遞，如財務(wù)報告的動態(tài)傳遞，實現(xiàn)對各地子公司財務(wù)的集中管理與監(jiān)控，極大地提高了財務(wù)工作效率。另一方面，及時提供財務(wù)分析數(shù)據(jù)，為省公司領(lǐng)導(dǎo)層和各業(yè)務(wù)主管及時提供各種相關(guān)的財務(wù)運作信息，為集團公司把握市場動態(tài)起到良好的導(dǎo)向作用。

　　(3)建立健全財務(wù)管理機構(gòu)，完善財務(wù)管理職能。

　　加強集中化財務(wù)管理。按照以資產(chǎn)經(jīng)營為紐帶，以成本管理為核心，以資產(chǎn)管理和會計信息管理為手段，以經(jīng)濟效益為尺度的財務(wù)管理工作思路，建立集團公司框架下省級公司的財務(wù)管理體制和運行機制，實財務(wù)管理科學(xué)化和集中化。首先，在資產(chǎn)上，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰，資產(chǎn)狀況的統(tǒng)一管理，如集中采購，可以大幅度降低采購成本。其次，健全成本管理制度，制訂統(tǒng)一操作規(guī)程，規(guī)范產(chǎn)品成本、經(jīng)營成本的核算。再次，實行資金統(tǒng)一管理。發(fā)揮集團公司資金規(guī)模優(yōu)勢，提高資金運作效率的必要手段。通過強化資金結(jié)算中心統(tǒng)一集中管理資金的職能，謀求以最小的資金消耗取得最大的經(jīng)濟效益。最后，在建立財務(wù)制度和考評體系方面可以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免不同地區(qū)不同標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。

　　2 通信企業(yè)建立財務(wù)集中化存在的問題

　　(1)財務(wù)流程在空間上和時間上拉大，導(dǎo)致效率降低。

　　財務(wù)集中化的主要表現(xiàn)就是核算中心與生產(chǎn)中心的分離。如前所述，當(dāng)前的財務(wù)集中化主要是以省級單位為層級的集中化，對于省級通信企業(yè)來說，全部的地市級公司與縣級公司，其經(jīng)濟業(yè)務(wù)都會匯集到省會城市所在的省級公司進行核算，形成核算中心。而省級公司運營單位、地市縣級公司僅管業(yè)務(wù)與營銷工作，實現(xiàn)了核算中心與生產(chǎn)中心的分離。此時，僅憑辦公系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，很多時候無法全面反映出財務(wù)實質(zhì)，同時，由于具體業(yè)務(wù)千差萬別，核算中心的財務(wù)人員僅憑職業(yè)判斷難以完全分辨其經(jīng)濟實質(zhì)，因此，存在著溝通上的效率問題。這樣既造成時間上的滯后，也導(dǎo)致溝通成本的增大。

　　(2)對集中的財務(wù)部門及人員要求提高，壓力增大。

　　由于全部核算層面的工作量都匯集到省公司核算部門，因此，對于該部門的業(yè)務(wù)人員，無論是在業(yè)務(wù)性質(zhì)的復(fù)雜程度還是工作量方面，均存在較大的壓力。由于通信行業(yè)的特殊性，在月底、月初屬于(話單)賬務(wù)結(jié)算高峰，同時也是會計賬務(wù)結(jié)算高峰，對于財務(wù)部門及人員的工作量壓力相當(dāng)大。另外，如前所述，不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)都匯集到一起，對于財務(wù)人員的職業(yè)技能，也提出了相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

　　另外值得注意的是，由于現(xiàn)有財務(wù)人員大量精力消耗在日常核算上，不能保證足夠的精力來更新業(yè)務(wù)知識，即使對日常管理有自己的建議，也未能有足夠的時間進行歸納整理。因此，管理層經(jīng)常對財務(wù)信息的有用性表示質(zhì)疑，一線財務(wù)人員總是得不到業(yè)務(wù)技能的更新，也不能很好的發(fā)揮財務(wù)參謀的作用，對整體員工素質(zhì)的提升不利。

　　(3)集中化財務(wù)協(xié)同體系對于整體管理效能的作用有待加強。

　　集中化財務(wù)協(xié)同體系根本目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，是屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。而財務(wù)職能隨著社會的進步，也逐步由“核算”向“決策”轉(zhuǎn)變。但由前述工作量等原因，財務(wù)人員的精力大部分仍然在“報銷”與“核算”上，導(dǎo)致對于分析等專項工作的投入不足，影響決策參考的效果。此外，由于集中化后，核算人員與業(yè)務(wù)人員的分離更加顯著，核算人員對于具體業(yè)務(wù)的了解也越來越少，與分公司物流、計費及運營等部門的溝通銜接都將減弱，相應(yīng)地發(fā)現(xiàn)問題能力也會下降，直接影響到?jīng)Q策參謀的可靠性與針對性。

　　3 通信企業(yè)實施與改進財務(wù)集中化所涉問題的對策

　　(1)合理劃分集中核算層級與權(quán)限，提高地方效率與積極性。

　　由于我國地大物博，東西分布不均，各省內(nèi)不同經(jīng)濟區(qū)域業(yè)務(wù)量也分布不均的普遍國情，通信服務(wù)的地域范圍很大。由于普遍服務(wù)的社會職能，通信企業(yè)還不能完全按經(jīng)濟規(guī)律辦事，即使某地的業(yè)務(wù)虧損，也還是要投入相應(yīng)的人力物力成本資源。因此，通信企業(yè)不能局限于歐洲等小國的情形，進行“一刀切”的集中核算。筆者認(rèn)為，對于上海、北京、天津等地域比較小的省級公司，可以一并將全部財務(wù)事項收歸省公司核算，而對于四川、廣東等地域大、人口多、業(yè)務(wù)量突出的公司，可以考慮設(shè)立核算分中心，或者合理劃分省級核算中心與二級核算中心的權(quán)限，提高地方效率與積極性。對于二級核算中心，可以考慮下派財務(wù)總監(jiān)等手段進行監(jiān)控。

　　(2)合理配置財務(wù)人員，對于原有的財務(wù)人員進行培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗。

　　由于集中核算對于財務(wù)人員的工作熟練程度的業(yè)務(wù)水平都有了很大提高，因此在進行人事安排的時候，要合理考慮這個方面。在具體操作上，優(yōu)化財務(wù)人員的結(jié)構(gòu)，保證財務(wù)人員隊伍的高效運轉(zhuǎn);三是做好財務(wù)人員的繼續(xù)培訓(xùn)工作，保證財務(wù)人員隊伍能夠跟上財務(wù)管理的各種技術(shù)和方法的發(fā)展需求。

　　(3)貫徹精細(xì)化管理思路，加大財務(wù)決策參謀的作用。

　　強化財務(wù)部門的服務(wù)管理意識，從單純的“事后反應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑啊眳⑴c策劃、“事中”參與控制，“事后”參與評估，積極參與業(yè)務(wù)運營管理的全過程，切實擔(dān)負(fù)起支撐企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造企業(yè)價值的責(zé)任。同時，強化風(fēng)險策略管理，積極倡導(dǎo)“價值、效益”觀念，并且要保持誠信形象，確保各項信息的嚴(yán)密、真實、準(zhǔn)確，營造良好的企業(yè)聲譽。對于我國各大運營商而言，在“3G”時代，如何做好全業(yè)務(wù)的推廣與運營，穩(wěn)定2G時代的業(yè)務(wù)與客戶資源，促進技術(shù)進步與市場鞏固，是一個不變的主題。財務(wù)的職能更加要圍繞著這個主題，提出有建設(shè)性的意見。這就需要從采購、技術(shù)投入、終端投入、成本效益、價格制定等方面，從GSM網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)思路中吸取經(jīng)驗與教訓(xùn)并加以改進，為3G及其他新業(yè)務(wù)的建設(shè)決策提出有針對性的方案。

　　4 結(jié)論

　　當(dāng)前，財務(wù)集中化是通信企業(yè)發(fā)展的必由之路。中國移動在這方面，走在了其他企業(yè)的前面，也可以理解為是近年來移動通信成長壯大的措施之一。財務(wù)集中化可以大大提高通信企業(yè)的管理效率，降低企業(yè)運行成本，在企業(yè)“做大”到“做強”的基礎(chǔ)上，降低財務(wù)風(fēng)險，提升財務(wù)管理水平，從而實現(xiàn)通信企業(yè)集團實力的提升，實現(xiàn)企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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