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基于戰(zhàn)略管理會計對預(yù)算工作的影響研究論文
企業(yè)要持續(xù)的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的不斷升級。會計工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中舉足輕重的一環(huán)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展需要會計工作的不斷轉(zhuǎn)型，在此形勢下，會計轉(zhuǎn)型特別是管理會計的引入無疑為企業(yè)管理提供了新的工具，也為企業(yè)的預(yù)算工作提出了新的要求和挑戰(zhàn)。
企業(yè)預(yù)算工作的編制是企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的直觀反映，預(yù)算工作的編制過程作為企業(yè)基礎(chǔ)管理的一部分，從內(nèi)部來說，是企業(yè)未來戰(zhàn)略管理的一種計劃，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的的一個不可或缺的重要部分，在管理會計的不斷轉(zhuǎn)型和升級的過程中，管理會計手段的運用，不僅僅成為了企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障，也是企業(yè)進行內(nèi)部監(jiān)督和約束的一種新的手段，并且逐步成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理實施過程中的新方法。由此，建立一個基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理會計體系，完善企業(yè)的預(yù)算工作，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與預(yù)算的和諧統(tǒng)一。
一、戰(zhàn)略管理會計下企業(yè)預(yù)算管理工作存在的問題
(一)戰(zhàn)略管理會計對全面預(yù)算管理的影響不夠深化
全方位的預(yù)算管理不僅僅涉及到企業(yè)資本的預(yù)算，還包括成本、籌資、經(jīng)營等全面的預(yù)算，很多的企業(yè)僅僅對企業(yè)的資金做計劃和預(yù)算，例如企業(yè)某一經(jīng)營周期的預(yù)算目標多是被劃分為多級別、多層次的分部門的預(yù)算目標，最終這些預(yù)算目標的完成情況一般都會以財務(wù)報表的形式進行反饋和呈現(xiàn)，財務(wù)指標的完成情況被作為全面預(yù)算目標的實現(xiàn)情況，是全面預(yù)算目標完成的評價標準。從根本上來說，全面預(yù)算管理是建立在企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)之上，對企業(yè)的經(jīng)濟做全面的控制和管理，也是企業(yè)績效評價的一種比較直觀的表達方式。從這個角度來說，戰(zhàn)略管理會計從戰(zhàn)略層面可以與企業(yè)的全面預(yù)算能夠較好的結(jié)合。并且通過這樣的結(jié)合，使企業(yè)的預(yù)算成為戰(zhàn)略目標的的客觀、真實的反映，因此，全面預(yù)算管理也多將財務(wù)指標作為全面預(yù)算的評判標準，重點也多關(guān)注于企業(yè)的資金管理，強調(diào)對資金的控制，因此對全面預(yù)算管理認識的不充分，使全面預(yù)算管理被等同于財務(wù)的預(yù)算管理。這樣的做法實質(zhì)上是使戰(zhàn)略管理會計過程中，使戰(zhàn)略與企業(yè)的全面預(yù)算脫節(jié)，使管理會計無法從戰(zhàn)略的高度實現(xiàn)分析、籌劃、資源配置的職能。全面預(yù)算也降級為等同企業(yè)單獨的資金、銷售、成本等預(yù)算手段。
(二)戰(zhàn)略管理會計缺乏對全面預(yù)算有效的控制
之所謂戰(zhàn)略管理會計，是超越于普通管理會計層面，從戰(zhàn)略角度上，利用管理會計的原理、手段、方法，對企業(yè)的相關(guān)財務(wù)活動進行控制的一種管理。從這個意義上講，管理會計和預(yù)算工作都是財務(wù)工作的手段，從層級上講，戰(zhàn)略管理會計必須對全面預(yù)算進行有效的控制。在現(xiàn)實狀況中，大多數(shù)企業(yè)都沒有樹立起戰(zhàn)略管理會計的思維。即使是有企業(yè)使用了這一較為現(xiàn)代化的管理手段，但通過戰(zhàn)略管理會計對預(yù)算工作進行相關(guān)控制也做得很不夠。首先，戰(zhàn)略管理會計設(shè)定的相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略目標未能在管理會計中得到體現(xiàn)。一方面是目標不匹配(如長遠戰(zhàn)略目標沒有分解到年度目標上)，另一方面是結(jié)構(gòu)不匹配。財務(wù)戰(zhàn)略管理會計包括了若干相關(guān)的指標，這些指標對于預(yù)算的設(shè)定也有其指導(dǎo)意義。但往往各分項預(yù)算在具體編制中，側(cè)重于年度的實際操作，在結(jié)構(gòu)上，與整體戰(zhàn)略管理會計設(shè)定的相關(guān)指標體系存在著不匹配性。其次，在實際的操作過程中，沒有完善的過程控制制度，預(yù)算工作的開展將受到很多已知和未知因素的影響，預(yù)算執(zhí)行的準確度不高，預(yù)算調(diào)整難以瞄準癥結(jié)，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期目標將會產(chǎn)生很大的偏差，最終企業(yè)只能接受指導(dǎo)意義不大的執(zhí)行結(jié)果，對企業(yè)的資源造成了極大的浪費。再次，在戰(zhàn)略目標的考核與修正中，需要管理層及時的考慮戰(zhàn)略對于企業(yè)行動的導(dǎo)向性。而預(yù)算執(zhí)行過程中的某些指標存在著被修改的風(fēng)險，忽視過程控制的過分量化的預(yù)算執(zhí)行過程必然影響企業(yè)整體的彈性發(fā)展。
(三)戰(zhàn)略管理會計、預(yù)算工作與績效評價結(jié)合不緊密
如前所述，之所以要引進戰(zhàn)略管理會計，是從企業(yè)財務(wù)、會計的角度對企業(yè)戰(zhàn)略進行確定，從而分解為年度預(yù)算，通過實施年度預(yù)算，考核預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)成果，使企業(yè)能夠保持一貫的發(fā)展軌跡，從而順利實現(xiàn)企業(yè)目標。在企業(yè)的實際管理過程中，卻往往難以三者兼顧，績效評價不能很好的控制企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也不能保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的效果。并且，企業(yè)多用單一的數(shù)據(jù)對預(yù)算工作的過程和結(jié)果進行評價，最終企業(yè)整體的全面預(yù)算也多由數(shù)據(jù)來反映，預(yù)算的結(jié)果也是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的結(jié)果，也是企業(yè)整體的業(yè)績，因此，對于很多企業(yè)來說，實施預(yù)算工作的過程中并沒有建立相應(yīng)員工的激勵機制，員工的工作能力與態(tài)度的高低、好壞不同，最終的結(jié)果卻是一樣，員工工作的積極性不高，長此以往，不利于企業(yè)全面預(yù)算工作的開展。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合戰(zhàn)略管理會計工具，加強預(yù)算管理
(一)通過管理會計量化企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實施全面預(yù)算管理
對于企業(yè)來說，不管是管理者還是普通員工都應(yīng)該從思想上重視預(yù)算管理，加強對預(yù)算管理知識的學(xué)習(xí)，理解企業(yè)開展預(yù)算工作的目的和意義。同時要開拓思維，全面預(yù)算管理是科學(xué)而全面的管理方式，不僅僅是單純的財務(wù)上的資金預(yù)算，包括了財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的成本、生產(chǎn)、銷售、人力等企業(yè)管理方方面面的預(yù)算，資金的預(yù)算可以說是其最基礎(chǔ)的部分，企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)往往是由包含資金在內(nèi)的各項企業(yè)資源的預(yù)算管理，例如像利潤這樣的財務(wù)指標，也包含人力資源這樣的非財務(wù)指標，因此全面預(yù)算管理就應(yīng)以資金的預(yù)算為基礎(chǔ)，優(yōu)化企業(yè)的各項資源配置，對企業(yè)實施全面的資源的預(yù)算。全面預(yù)算應(yīng)以前期的預(yù)算分析結(jié)果作為依據(jù)，在本期預(yù)算目標制定的時候，找出前期預(yù)算管理目標與預(yù)算工作之間的關(guān)系，從而指導(dǎo)預(yù)算資源的配置，降低無效資源配置帶來的資源的浪費，保證預(yù)算工作開展的高效。
(二)以企業(yè)戰(zhàn)略管理目標為基礎(chǔ)，強化過程控制
堅持以企業(yè)戰(zhàn)略管理目標為基礎(chǔ)，重視并強化預(yù)算執(zhí)行過程的控制。企業(yè)是以實現(xiàn)經(jīng)濟利益為最終目標，企業(yè)要發(fā)展壯大就必須對企業(yè)的發(fā)展有長遠的戰(zhàn)略目標的規(guī)劃和管理，企業(yè)戰(zhàn)略目標將直接反映到企業(yè)的全面預(yù)算工作的開展中。當(dāng)前引入管理會計工具，就是不但在具體工作中對相關(guān)財務(wù)指標進行分析，更重要的是量化企業(yè)的戰(zhàn)略與相關(guān)戰(zhàn)略指標體系。因此，從這個角度而言，對預(yù)算全過程的控制，既有其可能性，更有其現(xiàn)實性 。一方面，要將戰(zhàn)略管理會計核算達到企業(yè)目標的銷售指標、利潤指標、現(xiàn)金流指標等進行科學(xué)制定，并科學(xué)分解。另一方面，企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行要以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將目標分解到年度的預(yù)算工作中，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，編制企業(yè)的預(yù)算要堅持企業(yè)戰(zhàn)略目標，科學(xué)編制預(yù)算，當(dāng)預(yù)算編制完成的時候，從企業(yè)來說，要有完善的內(nèi)部控制的制度來監(jiān)督和控制企業(yè)預(yù)算工作的執(zhí)行情況，并且建立預(yù)算管理的評價體系，定期對部門和個人的預(yù)算執(zhí)行過程和情況進行反映、分析和調(diào)整，保證預(yù)算執(zhí)行過程可控，從部門和員工來說，要嚴格按照企業(yè)編制的預(yù)算，按規(guī)定、分步驟的執(zhí)行，又快又好地完成預(yù)算任務(wù)。
(三)做好戰(zhàn)略管理會計、預(yù)算管理、績效評價體系的良好融合
戰(zhàn)略管理會計可以通過管理會計的手段與思路來建立企業(yè)的本量利關(guān)系、保本銷量、財務(wù)杠桿等相關(guān)戰(zhàn)略指標。企業(yè)預(yù)算可以通過對戰(zhàn)略目標的分解樹立企業(yè)階段性的目標。通過有效的績效評價體系，可以使企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)都圍繞著企業(yè)的階段性目標、企業(yè)的整體戰(zhàn)略運行。因此，要高度重視三者的結(jié)合。首先要考慮指標分解的合理性、一致性、匹配度，并考慮階段性指標之間的彈性與靈活性。譬如，戰(zhàn)略目標的實施，可以根據(jù)企業(yè)對未來市場的預(yù)測，在不同年度中進行非線性的分解。其次，要根據(jù)全面預(yù)算的要求，合理設(shè)定考核指標�？己说膬�(nèi)容要全面，考核涉及面要廣，不僅僅對預(yù)算編制的準確性、執(zhí)行的可靠性和預(yù)算結(jié)果的好壞以及主觀能動性都要納入考核的范圍。再次，實現(xiàn)預(yù)算成果與員工績效的掛鉤。要嚴格按照考核制度的規(guī)定對獎勵和懲罰要明確、及時，特別是對于違反相關(guān)考核制度的人員和行為要進行嚴厲的處理，以此確立預(yù)算考核制度的權(quán)威性。
三、結(jié)束語
市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，企業(yè)盈利水平的高低直接決定了企業(yè)的成敗。因此，只有堅持以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，不斷強化企業(yè)全面預(yù)算的過程控制和執(zhí)行管理，提高企業(yè)全面預(yù)算工作的質(zhì)量，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
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