管理會計應(yīng)用對壽險行業(yè)體系建設(shè)的啟示論文
一、引言
管理會計，是主要幫助企業(yè)管理者做出管理決策的會計分支，旨在通過一系列專門方法提供管理信息，提供管理決策支持。管理會計涵蓋內(nèi)容主要包括成本管理、預(yù)算管理、預(yù)測分析、決策分析、戰(zhàn)略目標規(guī)劃、戰(zhàn)略業(yè)績評價等。隨著企業(yè)經(jīng)營管理水平的不斷提高，各級管理人員對準確的各部門、各條線、各產(chǎn)品實際成本數(shù)據(jù)信息的需求極為迫切。
二、應(yīng)用管理會計系統(tǒng)的若干特點
�。ㄒ唬┙M織機構(gòu)扁平化
美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒說過，“企業(yè)的成長主要取決于兩個變量，一個變量是戰(zhàn)略，一個變量是組織結(jié)構(gòu)”，各企業(yè)的管理會計轉(zhuǎn)型都與組織結(jié)構(gòu)扁平化有很大關(guān)系，國內(nèi)比較成功的案例是海爾的全面扁平化，讓所有團隊直接向面市場。
在海爾“人單合一”的商業(yè)模式下，其組織架構(gòu)的形式為“倒三角”的組織模式，這個模式有兩個特點，第一特點是跨職能部門融合形成的-自主經(jīng)營體。在海爾“倒三角”的管理模式中，銷售團隊、管理層以及后援支持部門全部融合為“自主經(jīng)營體”這一組織機構(gòu)，擁有獨立的人、財、事權(quán)。第二特點是各級自主經(jīng)營體目標唯一，內(nèi)部以契約形式來確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及利益分配，在“倒三角”頂端的是一級經(jīng)營體，他們直接面對客戶需求，為用戶提供解決方案；處于中間的為二級經(jīng)營體，也叫平臺經(jīng)營體，包括人力資源管理、財務(wù)，采購、市場營銷、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理等環(huán)節(jié)，一旦一級經(jīng)營體確定了某個方案，二級經(jīng)營體必須提供資源和流程上的支持，保證一級經(jīng)營體的目標實現(xiàn)；最下端三級經(jīng)營體，即原來的管理層，對內(nèi)負責協(xié)同經(jīng)營體內(nèi)各個跨職能部門的團隊，保證一級經(jīng)營體目標實現(xiàn)；對外發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會。不同經(jīng)營體之間互為客戶，比如在一級經(jīng)營體中，研發(fā)經(jīng)營體要與市場經(jīng)營體簽訂包銷合同，市場經(jīng)營體與生產(chǎn)經(jīng)營體簽訂定制合同；同樣一級經(jīng)營體需要二級經(jīng)營體簽訂合同，明確在某個時間段需要提供的資源和服務(wù)是什么，費用是多少，如果有超額利潤，如何分享等。如果某個經(jīng)營體沒有完成合同，其他經(jīng)營體可以依據(jù)合同進行索賠。
（二）強調(diào)市場細分，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，致力于統(tǒng)一的激勵機制
無論是自主經(jīng)營還是內(nèi)部公司制，他們的目的都是如何更加貼近市場與客戶，如何及時了解并滿足客戶的要求并作出快速反應(yīng)，如何利用市場的作用來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化組合。每個自主經(jīng)營體都面對一個細分的市場，需要有顧客（包括外部的和內(nèi)部的顧客），能夠識別和發(fā)現(xiàn)顧客的需求，并將顧客的需求轉(zhuǎn)化為自己“單”，然后根據(jù)完成“單”的完成情況來獲得薪酬。進行薪酬分配的原則是“繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費用后超利分成”；同時將薪酬與市場掛鉤，達成目標低于行業(yè)平均水平的，只能獲得基本薪酬，且員工必須限時升級；達成目標位于行業(yè)平均水平的，對應(yīng)薪酬為行業(yè)薪酬水平的90％，員工必須制定改進計劃；達成目標略高于行業(yè)平均水平時，對應(yīng)薪酬為行業(yè)領(lǐng)先的薪酬水平；達成目標在行業(yè)內(nèi)屬于第一競爭力時，對應(yīng)的薪酬為行業(yè)第—競爭力的薪酬。從其薪酬設(shè)置看，鼓勵大家積極拓展市場，以獲得行業(yè)第一競爭力的薪酬。
�。ㄈ┕竟芾頃嫷膽�(yīng)用需要充分利用信息系統(tǒng)
正如企業(yè)經(jīng)常遇到的，不能衡量的東西很難管理，而很難管理的東西則很難改進，因此如果企業(yè)提出戰(zhàn)略無法用數(shù)字來進行確認、計量，則這些戰(zhàn)略將無法進行評價與考核，執(zhí)行也將十分困難�，F(xiàn)代管理會計信息提供了一個關(guān)鍵績效指標組，將關(guān)鍵指標或者數(shù)據(jù)進行量化，將績效指標轉(zhuǎn)化為可以量化的財務(wù)數(shù)據(jù)，用以計量考核單位的投入產(chǎn)出，或者是計算出產(chǎn)品或者客戶的利潤，用數(shù)據(jù)來衡量績效結(jié)果的好壞。而這些關(guān)鍵績效指標組（無論是戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及客戶管理等）無不要求企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品、渠道盈利能力分析擴展到客戶的盈利能力分以及企業(yè)為細分客戶群而產(chǎn)生的服務(wù)成本分析，這些方法要求企業(yè)計算客戶的盈虧，將客戶作為公司的一項投資，而不是花錢的對象。如果要將上述提到的客戶盈虧、渠道利潤、客戶服務(wù)費用以及產(chǎn)品利潤、企業(yè)利潤準確的進行計量，需要對公司擁有的各類數(shù)據(jù)資源進行整合，同時還要利用互聯(lián)網(wǎng)這一開放的平臺搜集相關(guān)信息形成關(guān)于企業(yè)、客戶、渠道、產(chǎn)品等眾多分析緯度的信息庫，供企業(yè)在決策以及預(yù)測時參考。
�。ㄋ模┕芾頃嫊龠M公司的精細化管理水平，推動企業(yè)共享服務(wù)升級
管理會計的一個重要職能就是利用作業(yè)成本法、目標成本法等多種成本核算方法對企業(yè)的成本構(gòu)成、成本動因進行識別核算，在此基礎(chǔ)上進行成本分析以及改進決策，從中可以看出管理會計應(yīng)植根于公司的各項經(jīng)營活動中，通過對各個環(huán)節(jié)成本分析以及成本控制，以取得公司在行業(yè)內(nèi)的成本競爭優(yōu)勢。共享服務(wù)是目前各大企業(yè)整合資源，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，防控風險以及降低成本的有效途徑，它指的是將公司范圍內(nèi)共用的職能或者功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各業(yè)務(wù)單元、部門提供標準化的服務(wù)。
三、管理會計應(yīng)用對壽險行此體系建設(shè)的啟示
（一）仝面有效控制，實現(xiàn)財務(wù)管控
財務(wù)的全面管控，并非對保險行業(yè)的各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行直接干預(yù)，而主要是準確測定個經(jīng)營體系經(jīng)營業(yè)務(wù)的業(yè)績和效果，掌握業(yè)績效果與預(yù)算或有關(guān)指標之間的差異，客觀分析差異數(shù)據(jù)，進行對“可控制”的部分采取有效措施加以控制。一是將開展成本費用控制與預(yù)算目標結(jié)合起來，突出加強對可控費用的分析管理工作，通過制定單項或組合項的`成本費用標準，對公司成本控制進行量化管理。二是通過建立經(jīng)營考核與激勵機制促進管理成效的實現(xiàn)。
（二）切實做到“展管分離”，為拓展團隊積極提供共享服務(wù)
現(xiàn)在壽險行業(yè)多實行財務(wù)集中管理，如何快速響應(yīng)各拓展團隊對于財務(wù)數(shù)據(jù)以及政策需求，對現(xiàn)行財務(wù)核算模式是一個挑戰(zhàn)。除了為搭建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺提供數(shù)據(jù)源支持外，還應(yīng)就各個拓展團隊提出的資金管理、發(fā)票管理以及稅收政策等提供及時服務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)管理中心人員以及政策優(yōu)勢。充分利用財務(wù)管理中心的數(shù)據(jù)資源，對各個核算單元、各個拓展團隊的主銷險種、賠付情況、銷售費用等進行統(tǒng)計，并據(jù)此提出可行性操作指導(dǎo)。
�。ㄈ┓e極拓展財務(wù)人員的視野，努力成為復(fù)合型人才
按照查爾斯。了。亨格瑞編寫的《管理會計》（第十四版）的內(nèi)容，除了涵蓋企業(yè)的投籌資決策、成本核算以及預(yù)算管理等內(nèi)容外，特別強調(diào)了職業(yè)會計師的職業(yè)道德，由此可以看出會計人員的素質(zhì)對于企業(yè)管理會計的實施有著重要影響。要將管理會計切實植入公司經(jīng)營活動的全過程，需要會計人員更多的了解公司經(jīng)營狀況以及行業(yè)發(fā)展情況。會計人員切實做到“跳出財務(wù)看財務(wù)”，在完成本職工作的同時，讓核算會計多做一些“非財務(wù)的工作”，讓會計人員對各個業(yè)務(wù)單元報銷的展業(yè)資料、各類會議經(jīng)營形式以及業(yè)務(wù)推動方式的進行歸納整理，了解掌握各個業(yè)務(wù)單元的拓展方式，實現(xiàn)個人財務(wù)知識與業(yè)務(wù)知識的融合增長，為財務(wù)人員的個人成長創(chuàng)造條件。
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