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淺談?wù)憬灸繕?biāo)成本管理
[內(nèi)容摘要] 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本目的在于如何擴(kuò)大收入和降低成本，在于如何賺取最大利潤(rùn)。而企業(yè)中利潤(rùn)的獲得主要取決于兩個(gè)方面：一是擴(kuò)大銷售，增加收入；二是控制成本，厲行節(jié)約。這就是我們常說(shuō)的“開源節(jié)流”。本文結(jié)合浙江**公司的實(shí)際情況，探討了該公司的目標(biāo)成本管理存在的一些問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題，提出加強(qiáng)成本管理的一些措施，以促進(jìn)改善成本管理，不斷提升在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。
[關(guān)鍵詞] 成本，目標(biāo)成本，管理
1 目標(biāo)成本管理的基本理論
1.1目標(biāo)成本管理的含義 目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日常控制和事后考核,使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此,它是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。
1.2目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景 目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó)，后來(lái)傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國(guó)，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過(guò)程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。
1.3目標(biāo)成本管理的重要性 目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。實(shí)施目標(biāo)成本管理，就是降低成本的有效途徑。目標(biāo)成本管理指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測(cè)算確定目標(biāo)利潤(rùn)后，以目標(biāo)利潤(rùn)約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強(qiáng)化成本的超前管理。目前本公司采用的就是目標(biāo)成本管理來(lái)控制成本。
1.4目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容
目標(biāo)成本管理主要包括以下內(nèi)容：①年度預(yù)算。通過(guò)預(yù)算、預(yù)測(cè)可以尋求我們的目標(biāo)值，為浙江**公司一年的工作任務(wù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；②成本決策。做出最優(yōu)化的成本決策，是制訂成本計(jì)劃的前提；③成本分解。以數(shù)量和金額的形式規(guī)定各類目標(biāo)和成本消耗的數(shù)據(jù)，并以書面文件的形式下達(dá)個(gè)執(zhí)行單位和部門；④成本控制。在工作中嚴(yán)格按既定目標(biāo)和成本消耗的數(shù)據(jù)來(lái)控制生產(chǎn)，包括事前控制、生產(chǎn)過(guò)程控制和事后控制；⑤成本核算。成本核算是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)中個(gè)勞動(dòng)耗費(fèi)和費(fèi)用支出進(jìn)行如實(shí)反應(yīng)的過(guò)程。通過(guò)成本核算為編制下期成本計(jì)劃提供資料，
還為制定產(chǎn)品價(jià)格提供依據(jù)；⑥成本分析。將本期實(shí)際成本與目標(biāo)成本，上年實(shí)際成本，國(guó)內(nèi)和國(guó)外同類產(chǎn)品的成本進(jìn)行比較，用以了解成本的升降變動(dòng)情況；⑦成本考核。以責(zé)任者（部門、單位和執(zhí)行人）為對(duì)象，按責(zé)任歸屬來(lái)核算和考核其成本指示完成情況，評(píng)價(jià)其工作業(yè)績(jī)和決定其懲獎(jiǎng)。
2 浙江**公司目標(biāo)成本管理中存在的問(wèn)題
2.1在預(yù)算決策階段存在的問(wèn)題
在預(yù)測(cè)年度目標(biāo)值，編制公司年度預(yù)算的階段中各部門存在不從實(shí)際出發(fā)，憑主觀想法編制預(yù)算的問(wèn)題。也就是說(shuō)編制的預(yù)算沒(méi)有對(duì)照以往各年發(fā)生的實(shí)際數(shù)據(jù)，憑部門自己喜好，想預(yù)算多少就預(yù)算多少，這樣就導(dǎo)致編制的預(yù)算沒(méi)有實(shí)際操作性，有的預(yù)算很高，有的預(yù)算不足，使預(yù)算制度流于形式，沒(méi)有任何意義。該公司雖然制定年度預(yù)算，但往往未能結(jié)合實(shí)際情況作出最優(yōu)的成本決策。
2.2在分解預(yù)算及目標(biāo)值階段存在的問(wèn)題
在分解預(yù)算及目標(biāo)值階段，浙江**公司往往碰到下列問(wèn)題：預(yù)算分解沒(méi)有細(xì)化到人和機(jī)臺(tái)，預(yù)算的分解只分到部門和工序，沒(méi)有把數(shù)量、金額、目標(biāo)下放到廣大一線員工的身上，這樣就導(dǎo)致分解不到位，員工不來(lái)承擔(dān)成本控制的責(zé)任。
2.3在成本控制階段存在的問(wèn)題
在成本控制的過(guò)程中，存在人員素質(zhì)問(wèn)題，責(zé)任心不強(qiáng)。由于部分人員的文化水平有限和理論知識(shí)不高，或者部分員工有理論知識(shí)，但由于是新員工所以實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不足，因此常常在生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中發(fā)生一些事故，導(dǎo)致無(wú)謂的人為損失，以致生產(chǎn)成本增加。尤其是生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中，一些人員責(zé)任不到位，工作積極性不高，再加上設(shè)備是半自動(dòng)或全自動(dòng)化的，以致部分員工麻痹大意，不注重細(xì)節(jié)問(wèn)題，辦事憑經(jīng)驗(yàn)，責(zé)任心不強(qiáng)也導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題。
2.4成本分析階段存在的問(wèn)題
在成本分析過(guò)程中，我們主要采用成本分析會(huì)的形式來(lái)開展成本分析工作。在分析時(shí)由于機(jī)臺(tái)、人員不同導(dǎo)致上報(bào)的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)存在不完善、不準(zhǔn)確的個(gè)別現(xiàn)象；同時(shí)在各工序分析存在的問(wèn)題后又不注重事后解決問(wèn)題，這樣使上個(gè)月存在的老問(wèn)題，由于沒(méi)有落實(shí)解決的人員和方法，在下月照樣出現(xiàn)同類問(wèn)題，使成本工作陷入一定的惡性循環(huán)中。
2.5成本考核階段存在的問(wèn)題
在成本考核階段，公司沒(méi)有把成本考核與當(dāng)月工資掛鉤，沒(méi)有采取相應(yīng)的成本獎(jiǎng)懲措施，導(dǎo)致員工對(duì)成本的管理沒(méi)有了積極性和創(chuàng)造性，員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)就沒(méi)有強(qiáng)大的節(jié)約成本的動(dòng)力，沒(méi)有懲罰也就不能對(duì)異常事故造成的損失進(jìn)行有效的控制，最終使員工缺乏成本意識(shí)，無(wú)法認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。
3 加強(qiáng)浙江**公司目標(biāo)成本管理的措施
3.1在預(yù)算階段采取的措施
預(yù)測(cè)年度目標(biāo)值。年度目標(biāo)值在浙江**公司主要體現(xiàn)為生產(chǎn)目標(biāo)（制造量、合格率、開機(jī)率、損失控制率）、銷售目標(biāo)（銷售量、銷售單價(jià)、銷售金額）、成本控制目標(biāo)（材料成本、制造經(jīng)費(fèi)、期間費(fèi)用）、利潤(rùn)目標(biāo)（凈利潤(rùn)、毛利潤(rùn)）等4項(xiàng)，浙江**公司采取了嚴(yán)格手段：各部門的預(yù)算必需參照以往歷史成本數(shù)據(jù)和市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)，反映預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。并要求各預(yù)算部門規(guī)范預(yù)算，各種參考成本數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。主要體現(xiàn)公司贏利及虧損情況，生產(chǎn)、銷售情況，投資情況，利潤(rùn)情況、資金情況等重要數(shù)據(jù)。預(yù)算在上交前各部門必需嚴(yán)格討論3-5次；半年調(diào)整一次預(yù)算資料，使之更適應(yīng)實(shí)際情況。
3.2在分解預(yù)算及目標(biāo)值階段采取的措施
浙江**公司在預(yù)算及目標(biāo)分解中，從組織機(jī)構(gòu)縱向分解為：公司→部門→工序→機(jī)臺(tái)→班組，由上而下層層分解，把各部門以責(zé)、權(quán)、利的形式，形成全面有效的成本控制體系網(wǎng)。其中：公司宏觀目標(biāo)值的分解與控制由綜合管理部把握，期間管理費(fèi)用（綜合管理部、高管、公用經(jīng)費(fèi)）目標(biāo)值的分解與控制也由綜合管理部把握，研發(fā)部目標(biāo)值的分解與控制由技術(shù)研發(fā)部把握，生產(chǎn)部目標(biāo)值的分解與控制由生產(chǎn)部門把握。在分解預(yù)算過(guò)程中應(yīng)遵循如下原則：歸口分級(jí)管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按職能部門歸口，分公司、部門或工序、班組三級(jí)管理層次下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行控制；可控性原則。分解下達(dá)的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的；責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強(qiáng)成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責(zé)任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時(shí)，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，實(shí)行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制；經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合原則。要使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)處于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大；決策性原則。一切項(xiàng)目的成本支出必須依照決策程序進(jìn)行目標(biāo)成本決策后方可實(shí)際執(zhí)行。浙江**公司采取的措施是：強(qiáng)化責(zé)任，把成本細(xì)化到每個(gè)人員身上，大家都有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。加強(qiáng)監(jiān)管，由綜合管理部門牽頭，檢查各部門是否把成本細(xì)化到員工，對(duì)不到位的部門在會(huì)議上提出批評(píng)。
3.3在成本控制階段采取的措施
預(yù)算的落實(shí)過(guò)程，也就是將預(yù)算目標(biāo)按預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過(guò)編制責(zé)任預(yù)算及各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過(guò)程。責(zé)任落實(shí)工作是否順利，在很大程度上取決于集團(tuán)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的清晰性。因此預(yù)算的控制和實(shí)施必須要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。浙江**公司本目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個(gè)層次：①?zèng)Q策層。由高管成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，其他分管副總、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)公司的未來(lái)成本目標(biāo)、年度成本總目標(biāo)以及專門預(yù)算項(xiàng)目成本目標(biāo)。②管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門的負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)、工藝、生產(chǎn)、設(shè)備負(fù)責(zé)目標(biāo)成本日常管理的主要人員組成。③實(shí)際執(zhí)行層。由各班組、工序人員組成執(zhí)行組織層，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實(shí)現(xiàn)者。浙江**公司采取的方法是：加強(qiáng)員工素質(zhì)培訓(xùn)，使之增強(qiáng)責(zé)任心；嚴(yán)格按操作規(guī)程實(shí)施操作，這樣可減少不必要的損失。
3.4在成本分析階段采取的措施
針對(duì)成本分析中存在的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)存在不完善、不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，浙江**公司采用雙審核的辦法，就是當(dāng)員工把成本資料數(shù)據(jù)上報(bào)后，各工序由工藝工程師和值班長(zhǎng)對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，通過(guò)兩方面審核確認(rèn)，就能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不完善、不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，最終確保上報(bào)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。針對(duì)分析了存在的問(wèn)題而不解決問(wèn)題的現(xiàn)象，公司及時(shí)指出在會(huì)上分析了問(wèn)題同時(shí)必須提出解決問(wèn)題的方法，只有問(wèn)題沒(méi)有解決問(wèn)題的成本資料是不合格的成本資料，要嚴(yán)肅杜絕這類現(xiàn)象。通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，浙江**公司確定以下流程：每月10號(hào)召開成本分析會(huì)，對(duì)上個(gè)月的目標(biāo)成本進(jìn)行總結(jié)分析，以降低成本和保持成本水平。由綜合管理部門總結(jié)分析全公司成本，并解決存在的問(wèn)題；由生產(chǎn)部門總結(jié)分析生產(chǎn)制造成本，并解決生產(chǎn)制造中存在的問(wèn)題；由財(cái)務(wù)部總結(jié)分析期間費(fèi)用，并解決期間費(fèi)用存在的問(wèn)題。
3.5實(shí)行成本考核，制定各種獎(jiǎng)懲措施
所謂成本考核，也就是成本與工資掛鉤，實(shí)行各種獎(jiǎng)懲措施。浙江**公司成本目標(biāo)管理在強(qiáng)調(diào)控制方法的同時(shí)，更注重結(jié)果。因此我們按月對(duì)各部門、各工序、每個(gè)人的成本目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)審。通過(guò)評(píng)審，可以發(fā)揚(yáng)成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，及時(shí)總結(jié)成本目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的成績(jī)與不足，不斷完善目標(biāo)成本的管理過(guò)程。該項(xiàng)工作的開展，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使員工不僅能獲得自我滿足感，又能認(rèn)識(shí)到自己的不足，更加積極地參與到下一期目標(biāo)的實(shí)施中。
4 對(duì)浙江**公司目標(biāo)成本管理的思考
浙江**公司目標(biāo)成本管理控制的重點(diǎn)：產(chǎn)量、質(zhì)量的控制（因?yàn)楫a(chǎn)量和質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒(méi)有產(chǎn)量和質(zhì)量就無(wú)從談起利潤(rùn)和成本）；材料費(fèi)用的控制（因?yàn)椴牧腺M(fèi)用是成本控制的重點(diǎn)，是變動(dòng)成本，因此對(duì)材料要考慮國(guó)產(chǎn)化，價(jià)格比較、各工序分解等；可控制造費(fèi)用的控制（因?yàn)榭煽氐闹圃熨M(fèi)用是減少成本的切入點(diǎn)，主要是水電費(fèi)、物料消耗、低值易耗品、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等）浙江**公司目標(biāo)成本管理指導(dǎo)思想是：“堅(jiān)定不移、全面推行，完善方案、注重落實(shí)，腳踏實(shí)地、再上臺(tái)階�！币獙�(shí)現(xiàn)這種指導(dǎo)思想，必須對(duì)形勢(shì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，要知難而進(jìn)。
各部門有不同的情況，不同的困難。在困難面前應(yīng)有的態(tài)度是什么?應(yīng)該是知難而進(jìn)。只有這樣，才能生存下去，才能振奮精神，才能抓住機(jī)遇，堅(jiān)定信心。困難并不可怕，關(guān)鍵是對(duì)困難的態(tài)度。整體出現(xiàn)困難，大家都要面對(duì)，無(wú)可選擇，飯要吃，路要走，工作要干。
目標(biāo)成本管理與質(zhì)量管理的關(guān)系。目標(biāo)成本管理不以損害產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)，不能片面追求產(chǎn)量,而不注重質(zhì)量。產(chǎn)量以質(zhì)量為前提。（生產(chǎn)管理、倉(cāng)儲(chǔ)物料、安全管理、人力管理等）目標(biāo)成本管理能夠促進(jìn)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的改進(jìn)和完善，各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的完善的提高要圍繞目標(biāo)成本管理來(lái)進(jìn)行。這樣才有落腳點(diǎn)。
總之，目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)控制成本的有效方法，浙江**公司必須改進(jìn)成本管理的理念，完善相應(yīng)的管理制度，實(shí)施有效的目標(biāo)成本管理，它可以促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)管理水平，保證企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。
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