論會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)體系

論會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)體系 　摘要：激勵(lì)形式通常是以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的，客觀真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績是激勵(lì)有效性的基礎(chǔ)。如何才能保證業(yè)績的真實(shí)性？本文構(gòu)建了會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)體系。

　　關(guān)鍵詞：激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì) 精神激勵(lì)

　　一、問題的切入

　　自出現(xiàn)兩權(quán)分離以來，所有者如何正確引導(dǎo)代理人行為朝著預(yù)期目標(biāo)邁進(jìn)，一直是現(xiàn)代代理理論中的一個(gè)核心問題，對激勵(lì)問題的研究正是這一背景的產(chǎn)物。激勵(lì)就是力圖解決代理人長短期利益的結(jié)合問題，即通過改變經(jīng)營者收益的時(shí)間分布組合，促使經(jīng)營者更加關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。常見的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年薪、利潤分享及股票期權(quán)等。工資是在過去的業(yè)績基礎(chǔ)上確定的，滿足員工的基本生活需要。獎(jiǎng)金、年薪與利潤分享是基于當(dāng)年業(yè)績水平確定的，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期報(bào)酬與業(yè)績的直接掛鉤。以上幾種激勵(lì)形式其報(bào)酬與短期業(yè)績有高度的依賴性，存在的共同缺陷是促使經(jīng)營者過多地關(guān)注短期業(yè)績，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在這種背景下，股票期權(quán)得到了大力推廣，它的最大特點(diǎn)就是將經(jīng)營者收益延伸至未來一段時(shí)期，且收益的大小取決于未來的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了歷史、現(xiàn)在、未來三者的和諧統(tǒng)一，有效避免了代理人“短視”問題。但股票期權(quán)真的能徹底解決代理人的“短視”問題嗎？答案是否定的。股票期權(quán)是通過賦予代理人在未來期限內(nèi)以固定價(jià)格購買股票的權(quán)利來達(dá)到激勵(lì)的目的。對于代理人而言，購買價(jià)格是已知的，他的收益取決于未來的股價(jià)變動(dòng)，獲取的是價(jià)差收益。在有效的資本市場上，股價(jià)的變動(dòng)與公司的業(yè)績是完全的正相關(guān)性。因此，代理人會(huì)想方設(shè)法地提高經(jīng)營業(yè)績。在接近行權(quán)期限時(shí)，如果股價(jià)不盡如人意，代理人往往會(huì)采取一些不正當(dāng)手段人為調(diào)高股價(jià)，以此達(dá)到提高收益的目的。在這種情況下，股價(jià)既不能反映經(jīng)營業(yè)績，也不代表代理人的人力貢獻(xiàn)。由此可以看出以上幾種激勵(lì)形式的共同缺陷：不能將報(bào)酬完全建立在真實(shí)的業(yè)績水平上。

　　如何提高經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)性，這正是本文所要討論的問題，即對會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)。

　　二、會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)體系

　　會(huì)計(jì)人員是企業(yè)的特殊員工群體，他們的工作與經(jīng)營業(yè)績沒有直接的相關(guān)性，其基本職能就是反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況，除此之外，還有監(jiān)督、評價(jià)等職能。目前多數(shù)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員是經(jīng)營者直接聘任的，在他們的管轄范圍之下。這為經(jīng)營者人為控制業(yè)績提供了最有利的條件。在這種環(huán)境下，會(huì)計(jì)人員的職能也失去了它的意義。因此，本文提出企業(yè)要建立一套完善的會(huì)計(jì)人員激勵(lì)體系。對此問題，將從以下幾個(gè)方面論述：

　　1.相關(guān)因素的分析

　　在建立激勵(lì)體系時(shí)，首先我們要考慮影響他們的工作效率及個(gè)人報(bào)酬的相關(guān)因素。

　�。�1）激勵(lì)主體的定位。會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)主體應(yīng)當(dāng)能夠代表所有者的利益，追求企業(yè)的價(jià)值最大化與長遠(yuǎn)發(fā)展。合適的主體定位是董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)。該委員會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)整體的薪酬制度設(shè)計(jì)，會(huì)計(jì)人員也不例外。薪酬委員會(huì)對企業(yè)內(nèi)部各類員工的工作內(nèi)容、性質(zhì)、相互依賴性及利益沖突有最清楚的了解。同時(shí)，由于直屬董事會(huì)，它的獨(dú)立性與客觀性都很強(qiáng)，能夠很好地把握不同員工的需求，以一方之長揚(yáng)它方之短。

　�。�2）會(huì)計(jì)人員的選聘。目前，多數(shù)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員整體素質(zhì)不高。在這種情況下，對會(huì)計(jì)人員進(jìn)行激勵(lì)只會(huì)適得其反，給他們提供與業(yè)績不相稱的過多報(bào)酬，使激勵(lì)失去了公平的理論基礎(chǔ)。因此，一支高水平、高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍是激勵(lì)的前提。對于會(huì)計(jì)人員的選聘，企業(yè)要重視以下3方面的工作：

　　①選聘主體的確定。選聘主體必須能夠真正代表所有者的利益，真心實(shí)意為企業(yè)著想，且不受經(jīng)營者的控制。最佳的選聘主體是董事會(huì)。

　�、跁�(huì)計(jì)人員的外聘。從外部人才市場上招聘一些專業(yè)能力強(qiáng)、整體素質(zhì)高的會(huì)計(jì)人員。與內(nèi)部人員相比，他們的優(yōu)勢在于上進(jìn)心強(qiáng)、知識(shí)水平高、人際關(guān)系相對簡單。但他們?nèi)狈ωS富的工作經(jīng)驗(yàn)，需要與內(nèi)部會(huì)計(jì)人員配合工作。

　　③根據(jù)歷史工作業(yè)績，對內(nèi)部會(huì)計(jì)人員進(jìn)行選拔與淘汰。

　　這3項(xiàng)工作可基本保證會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)。

　�。�3）會(huì)計(jì)人員的工作性質(zhì)

　　前面已經(jīng)提到，會(huì)計(jì)人員的工作與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性不大。相應(yīng)地，他的報(bào)酬也不應(yīng)以業(yè)績?yōu)榭己艘罁?jù)。常見的以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的報(bào)酬形式并不適用于對會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)，如變動(dòng)工資、年薪制及股票期權(quán)等。對會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)應(yīng)充分考慮他的工作性質(zhì)與內(nèi)在需求，物質(zhì)激勵(lì)（如級別工資、崗位工資）與精神激勵(lì)（如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境）相結(jié)合，在保證物質(zhì)生活的前提下注重精神激勵(lì)水平的提高。

　　在綜合考慮以上因素的基礎(chǔ)上，本文構(gòu)建了以下會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)體系。

　　2.會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)體系

　　人是復(fù)雜的社會(huì)人，不僅有物質(zhì)需求，更有著強(qiáng)烈的社會(huì)需求。企業(yè)必須正視和尊重，并采取適當(dāng)形式予以滿足，否則會(huì)挫傷他們的積極性。因此，員工的報(bào)酬分為物質(zhì)報(bào)酬與精神報(bào)酬。物質(zhì)報(bào)酬指企業(yè)提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)。精神報(bào)酬指基于工作本身的報(bào)酬，即員工對工作本身或工作心理環(huán)境上的滿足感，如工作勝任感、成就感、受重視及個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。兩者都是薪酬制度中不可缺少的部分。前者滿足人類最基礎(chǔ)的需要，激勵(lì)層次低，激勵(lì)深度有限。而后者滿足人類較高層次的需要，是員工積極性提高的內(nèi)在動(dòng)力。對會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)同樣要考慮到物質(zhì)與精神的需要。

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