論基于平衡計分卡的預算考核原則

摘要：　落實預算考核是確保企業(yè)預算管理到位的最終保障。本文從企業(yè)預算管理和業(yè)績考核的有關理論出發(fā)，從預算考核范圍的明確、編制與考核目標相一致。以責任中心的責任范圍為界進行預算考核、考核與薪酬掛鉤等方面討論了構建企業(yè)預算考核體系的原則。

關鍵詞：　預算考核；平衡計分卡；原則
　　
　　近年來，關于預算管理的理論研究成為管理會計中最活躍的研究領域之一，在企業(yè)管理實踐中。預算管理也是最常見的管理工具之一。預算考核是企業(yè)預算管理發(fā)揮功能的最后保障，作為企業(yè)業(yè)績考核的一部分。必須與企業(yè)的業(yè)績考核體系相銜接。
　　20世紀90年代，西方企業(yè)業(yè)績評價理論發(fā)生了重大的變化。突破了單純運用財務指標評價業(yè)績的傳統(tǒng)做法。并且將企業(yè)業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略理論結合，形成了平衡計分卡理論。平衡計分卡(Balanced Scorecard)是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓(David Norton)于1992年提出的。它是一種以信息為基礎、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素、多維度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng)。這一系統(tǒng)從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務、客戶、內部經(jīng)營過程以及學習和成長。
　　在平衡記分卡的理論指導下構建企業(yè)的預算考核理論。是企業(yè)預算管理與平衡記分卡理論銜接的必然要求。筆者認為�；�于平衡計分卡構建預算考核體系，必須堅持以下原則。
　　
　　一、預算考核范圍明確
　　
　　筆者認為�；�于平衡計分卡定義企業(yè)的預算考核原則，應該將預算考核視作平衡計分卡的一部分。具體來說，預算考核包括平衡計分卡財務方面的全部�？蛻簟�內部經(jīng)營過程以及學習和成長的一部分。
　　平衡計分卡的財務方面體現(xiàn)為一系列的財務指標，財務指標都可以且應該納入預算考核范圍之內。客戶方面。有一部分指標是難以納入預算考核的。如“客戶滿意度”，而另外一部分指標是可以納入預算考核的，如市場占有率。事實上，在很多時候，企業(yè)編制銷售收入預算是以各目標市場占有率為假設的。所以，考核責任中心的銷售收入，特別是細分市場的銷售收入結構與考核市場占有率是等價的，除非企業(yè)在市場上處于壟斷地位。內部經(jīng)營方面，有一部分指標是難以納入預算考核的。如“內部客戶滿意度”、“提供的服務方式”，但有另外一部分指標是可以納入預算考核的，如“新產品收入”、“顧客獲利能力”等。學習和成長方面�！皢T工態(tài)度”、“員工創(chuàng)造性”等指標是無法納入預算考核的。而“新產品收入”等指標則可以納入預算考核。
　　
　　二、編制與考核的目標一致
　　
　　預算編制和預算考核的目標必須一致。否則，一方面會使得企業(yè)的預算管理部門失去方向感，工作被動；另一方面也會導致企業(yè)預算管理的責任中心無所適從。
　　就目前中國企業(yè)的考核來說，由于國有及國有控股企業(yè)的考核指標體系直接由國資委規(guī)定，彈性不大。而其他企業(yè)的績效評價方法又在很大程度上受國有企業(yè)的影響，所以，指標多元化是一個不可避免的現(xiàn)實。而另一方面，如前所述，比較容易操作的預算是基于利潤表編制的。這樣。在預算的編制和考核中就存在一個現(xiàn)實的矛盾，即預算編制指標的單一性和預算考核指標的多樣性之間的矛盾。
　　解決這一矛盾，思路無非是兩個：一是增加預算編制的目標。使其與預算考核指標一致；二是減少預算考核指標，使其與預算編制指標一致。但不幸的是。增加預算的編制目標，會大大提高預算的編制成本，比如說，要通過預算的編制計算出國資委現(xiàn)有的考核指標。就需要企業(yè)在年初比較詳細地編制預計資產負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表。而事實上，在國內企業(yè)中這一點是很難實現(xiàn)的；而減少預算考核指標，則可能出現(xiàn)考核導向的錯誤，從而扭曲預算管理的本意。
　　因此。預算的編制和預算的考核要在承認差異的基礎上進行協(xié)調。如由于存貨預算編制的困難�？赡懿粫�編制期末存貨余額預算。而為了提高資金的使用效率，在預算的考核中完全可以加入存貨周轉速度的考核指標。這樣。一方面可以避免預算編制的大量工作。適當降低工作量；另一方面還能夠有效控制存貨的庫存水平。
　　
　　三、以責任中心的責任范圍為界進行預算考核
　　
　　對責任中心進行預算考核，必須以責任中心對有關考核指標可控為前提。責任中心的有關經(jīng)濟事項根據(jù)責任中心是否可控，可以分為以下三類：
　　
　　(一)完全可控
　　指責任中心對本單位某事項是否發(fā)生、發(fā)生時間、發(fā)生后所產生的經(jīng)濟后果等具有完全的控制能力。由于責任中心生產經(jīng)營的內外環(huán)境的復雜性，這種完全可控的情況在責任中心的實際預算執(zhí)行中并不多見。對于責任中心完全可控的經(jīng)濟事項。在進行預算考核時，應該完全納入預算考核范圍。
　　
　　(二)完全不可控
　　指責任中心對本單位某事項是否發(fā)生、發(fā)生時間、發(fā)生后所產生的經(jīng)濟后果等完全不具有控制能力。完全不可控的情況也并不多見。一個比較典型的例子是責任中心對稅收負擔的影響。一般是完全不能控制的。在企業(yè)的預算管理和考核實際中，對于生產車間一級的成本中心。一般認為其對折舊是完全不能控制的。因此，在考核時。將折舊及相關成本排除在對成本中心的考核范圍之外，這事實上是一種誤解。之所以這樣說。是因為固定資產投資一般是由生產單位提出項目建議書并經(jīng)過相應的決策程序后實施。由于決策層與基層生產單位之間的信息不對稱，使得這種建議在進行固定資產投資決策時具有較大的影響。在這種情況下，如果將固定資產折舊視作基層完全不可控的因素而排除在考核項目之外，就有可能導致基層單位爭取投資的過分熱情�！　�(三)條件可控
　　指責任中心對本單位某事項是否發(fā)生、發(fā)生的時間、發(fā)生后的經(jīng)濟后果等具有一定的控制能力。但并不能完全控制。這種情況是責任中心預算執(zhí)行中最常見的。根據(jù)造成責任中心對事項不能完全控制的不同原因，可以將條件可控事項分為外部環(huán)境影響事項、技術影響事項和內部管理影響事項。
　　典型的外部環(huán)境影響事項是產品銷售量。在競爭性的市場中。銷售業(yè)務是否發(fā)生、發(fā)生時間及發(fā)生后的影響(如銷售價格等)在一定程度上受外部環(huán)境的影響。但是。銷售部門本身是可以通過努力而控制的，至少是可以影響的。類似的事項還包括采購業(yè)務。
　　典型的技術影響事項是制造責任中心的成本。這種成本的發(fā)生主要受工藝水平、產能利用程度等因素的影響。但是，制造車間是可以通過自身努力。改進工藝流程、提高操作水平、合理安排生產計劃等。減少廢品率、降低邊角余料或提高其利用程度。從而降低消耗的。
　　典型的內部管理影響事項是生產車間一級的成本中心對于折舊費用的控制能力。雖然由于內部管理權限的設置和決策流程的限制，責任中心對某項投資是否發(fā)生、發(fā)生的時間及發(fā)生后的后果沒有完全的決策能力，但可以通過自身的努力(如反復打報告、游說等等)對決策產生影響甚至是重大的影響，從而在一定程度上控制本責任中心的折舊成本。
　　對責任中心考核來說，完全能夠控制的事項和完全不能夠控制的事項都不是常見的模式。

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