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平衡計分卡:新治理“神話”的背后
盡管世界500強有80%以上都在使用平衡記分卡,但卡普蘭教授卻斷言,一半以上都是用錯的。 看看近期全國召開的大大小小的治理研討會,一個治理新名詞-平衡記分卡(Balanced Score Card,簡稱BSC)無一例外地作為一個新專題拿提出來討論。平衡記分卡不僅成了研討會的熱門,也成了咨詢公司極力推崇的治理新方。往年三月,隨著BSC的創(chuàng)始人,現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭來華演說,平衡記分卡在掀起了繼ERP、CRM后的新一輪治理工具***! 一個新的治理神話誕生了嗎? “平衡記分卡到底是什么?能給我們帶來什么?”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的! 按丝ā狈恰氨丝ā薄 ∫粋形象的比喻:平衡計分卡是飛機駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀 ,通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標顯示,治理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好,隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。 平衡記分卡的概念很簡單,是一個增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關(guān)鍵衡量標準,目的是將治理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。它從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部這四個方面,幫助治理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考?捎糜诖_保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)治理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。 很顯然BSC是個戰(zhàn)略治理工具。在采訪中我們卻發(fā)現(xiàn),盡管有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計分卡,但卻與平衡計分卡的初衷似乎已經(jīng)背離了。大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績效治理工具在積極推動,而不是作為一個戰(zhàn)略治理工具!往往以解決考核和獎金發(fā)放題目,而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目的!“此卡”非“彼卡”! 企業(yè)的錯誤引導(dǎo)很大程度上來自非專業(yè)的咨詢公司。在廣州一個HR大會上,我們就聽到過國內(nèi)一家著名的咨詢公司顧問上往就說:“現(xiàn)在很多企業(yè)都想在績效考核中實施BSC,實在這對大部分中國企業(yè)來說都是不適合的!弊稍児镜挠^點如此,受到錯誤引導(dǎo)的企業(yè)當然是在所難免! ∷员M管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用BSC,但Kaplan教授卻斷言,一半以上都是用錯的。真正將它用到戰(zhàn)略治理工具的還是很少,很多只是做到績效考核工具的層面上! 500強企業(yè)尚且如此,更不要說剛剛接觸平衡記分卡的中國企業(yè)了。上海博意門咨詢公司的孫永玲總裁說:“ 實際上BSC給企業(yè)帶來的最明顯的改變是:治理有了框架,能和戰(zhàn)略結(jié)合起來。具體的戰(zhàn)略行動計劃如何來做,如何分解到每個部分,每個人,哪方面是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素,哪些是關(guān)鍵行為,怎么來控制?將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結(jié)合起來,BSC還是一個比較好的工具。BSC不是不適適用,而是一定要用對 . ” BSC背后的迷惑 有一個非常有意思的現(xiàn)象。盡管平衡記分卡開始漸漸地掀起***,但我們在中國經(jīng)理人網(wǎng)上相關(guān)調(diào)查表明,仍有 30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么!辈稍L中,我們曾致電不少著名企業(yè)的中層治理職員,包括華為、愛立信等,他們對平衡記分卡的熟悉也是一臉茫然。但華為人力資源職員告訴我們,實在在2000年開始,華為已經(jīng)將平衡記分卡的概念用于治理中了,只是沒有明確告知員工,這叫平衡記分卡而已! ∷院芸赡,你的企業(yè)也一樣。在你對平衡記分卡一無所知的情況下,你可能已經(jīng)在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡記分卡的是與非”研討會上,有企業(yè)職員提出:“在了解了平衡記分卡的思路后,我們覺得平衡記分卡不是很新神秘的東西,實際上在過往的工作中我們已經(jīng)從這四個方面來考慮了。 只是沒有一套專門的系統(tǒng)和職員來實施跟進。” 不過確實也有不少企業(yè)嚴格根據(jù)這四方面來分解實施。但四個衡量指標本來就存在相互的因果關(guān)系,如財務(wù)指標的完成將源于客戶指標的完成,客戶指標的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營過程指標的完成,依此類推。假如在衡量過程中發(fā)現(xiàn)這些指標之間的因果關(guān)系不明顯,則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤⿻嬖谝恍╊}目。也有企業(yè)在實施中以為,嚴格按照四大平衡,有些指標不能分解到個人,根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略,有些指標又似乎超出了這四個方面,BSC是否一定要從四個方面來嚴格考慮? 來自創(chuàng)始人卡普蘭教授最新的答案是: 我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面往思考和實施,只是這四方面具有性且能從一定的程度上衡量一個企業(yè)是否健康。事實上你可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來調(diào)節(jié),可以四個方面,也可以少于或多于四方面! ≈灰茏畲蟪潭鹊剡m合你的企業(yè),就是最好的! ×硪粋困擾的題目源自一直以來的一種觀點:BSC有一定的適用范圍,一般是在一個業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上,比如一個事業(yè)部,一個子公司,整個公司等一個比較完整的業(yè)務(wù)單元,這樣才有四方面的平衡題目,比較健全。但不適用于部分和個人! ∮腥さ氖,我們同時也看到一個經(jīng)典的美孚石油成功實施BSC的案例,BSC實施到最后,美孚公司連送油的,卡卡車的司機都會從他的角度往想戰(zhàn)略,他送油往加油站時會了解客戶的滿足度,客戶出現(xiàn)的需求等等,回來報告公司。包括他們的家屬天天都開始關(guān)注這些,關(guān)注出錯率等,由于整個公司的這些指標都和個人的收進掛鉤,這能他們和家人能不能考慮出往度假有關(guān)。這樣實際上把戰(zhàn)略和每個人都聯(lián)系起來了! ∩虾5乱膺_電器設(shè)備有限公司也曾面臨這個困惑,BSC往往通過部分來分解指標,但很多項目又都是跨部分的。指標似乎很難細化到每個人。總經(jīng)理劉其鋒說:“出現(xiàn)這樣的情況時,我們會將這些變化和聯(lián)系更多地體現(xiàn)部分和個人的行動計劃中,行動計劃可隨意調(diào)整。BSC實施到最后,從公司的BSC分解到部分的BSC再分解到個人的BSC,最后擺在每個人眼前的是一張行動計劃書。 ”孫永玲總裁也夸大:“沒有個人,不落實到每個人,這些戰(zhàn)略誰來執(zhí)行?誰來實施?戰(zhàn)略成了掛在墻上的一幅畫。” BSC究竟給企業(yè)帶來什么? ●識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的方案或投資 BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項之后,能識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的正在運營的方案或投資,對于這些正在運營的方案或投資應(yīng)果斷取消、立即停止,使高層職員集中精力往改善或重新設(shè)計能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個項目上。和而泰電子公司的人力資源部經(jīng)理楊序國說:“我們原來打算進進玩具線路板市場,公司戰(zhàn)略明晰后,我們果斷停掉了這個方面的投資。公司預(yù)備擴至公司制造車間,后來也被取消。當然這個過程經(jīng)歷了一些爭議,甚至是爭執(zhí)、公司有些主要治理職員甚至于拍過桌子!薄 考核變得清楚,有利于新產(chǎn)品推出 上海電信有限公司金山電信局是個傳統(tǒng)的國有,電信這幾年變化很快。下面有 17個分局,6個直屬機構(gòu),傳統(tǒng)的治理和考核已經(jīng)不適合的體制。夏培云局長以為BSC把考核的指標公道化,科學(xué)化,按照實際情況來設(shè)置,另一方面員工的主動性和積極性都加強了。我們把年度目標都分解到個人,每個人對自己的目標很明晰,F(xiàn)在的新員工進來,金山電信要和他簽定一個“業(yè)績合同”,根據(jù)部分的指標分解到每個崗位每個員工,再制定這個崗位的業(yè)績合同,在合同上體現(xiàn)出來,所以每個員工進來,他都很明白,他的職責是什么,他要完成的業(yè)績是什么,這些和部分的業(yè)績和整個公司的業(yè)績有什么聯(lián)系?簽定合同后, 合同的會固化到BSC信息系統(tǒng)中往! V州京信通訊系統(tǒng)公司是個1000多人的民營企業(yè)?偛吭趶V州,分公司在全國有幾個***區(qū),以前總公司和分公司之間的考核關(guān)系只有一個財務(wù)指標,后來在公司新產(chǎn)品出來推出以后碰到了:在公司新產(chǎn)品出來以后,推廣上出現(xiàn)了題目。由于新產(chǎn)品推廣是需要時間,需要投進的,開始的時候肯定投進多產(chǎn)出少,對分公司來說,他們更關(guān)心財務(wù),對新產(chǎn)品的推廣不夠關(guān)注,另一方面,新產(chǎn)品必須要動用公司的資源先把品牌做起來,這樣對高層客戶關(guān)系的認可變得很重要。深圳益華咨詢的張建國說:“根據(jù)這些題目,我們考慮用BSC的概念加進到他們原有的考核系統(tǒng)中,他們也意識到這是從治理實際需要出發(fā)往做的,在分公司全面實施。從短期利益來說有投進但不一定有產(chǎn)出,但公司高層以為這是個方向,對整個公司的戰(zhàn)略是有長期利益的,公司必須這樣做!薄 整個體系象金字塔一樣變得明確 德意達是個中德合資企業(yè),中方是鐵道部的一家從事鐵路通訊信號車載設(shè)備的企業(yè),德方是德國德意達公司,各占50%股份。是個僅三十多人的小企業(yè),最近一兩年一直在做治理方面的改善工作。如何在新的模式下實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略?如何把績效考核和戰(zhàn)略模式結(jié)合起來? 總經(jīng)理劉其鋒果斷地開始進進BSC的推進和實施。BSC帶來的最明顯的變化是:“整個效率也進步了,治理體系更加明晰,原來大家以為戰(zhàn)略是高層的題目,下面的人不理解,員工的具體業(yè)務(wù)也很難和戰(zhàn)略結(jié)合起來,現(xiàn)在整個體系象一個金字塔一樣非常明確。” 人力資源部的丁小姐對公司員工精神面貌的變化更為關(guān)注:“固然員工的‘抱怨’多了,但多半是快樂地抱怨,每個人的工作變得多了,但也有序了,而且都能和公司的目標相聯(lián)系。讓每個人在做工作的時候都能理解到我這么做是為了什么目的,是和公司實現(xiàn)哪個目標有關(guān)!薄 褡尳(jīng)理人多考慮戰(zhàn)略 BSC實施的過程對于企業(yè)來說還有一個非常重要的作用:能全面提升了員工的素質(zhì)能力思維模式,讓他們站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上來思考自己的工作和自己本身的發(fā)展! (jù)調(diào)查,70%的經(jīng)理人每周在戰(zhàn)略的思考上只花一小時,平時根本不談戰(zhàn)略,BSC作為一個戰(zhàn)略治理工具,讓經(jīng)理人學(xué)會如何題目,什么角度往考慮戰(zhàn)略。 不管你是高層,還是中層,實施BSC的過程能把他們聚集在一起,和他們一起討論戰(zhàn)略,討論客戶,討論市場,運作,財務(wù),討論人,文化,相當于把MBA課程需要的課程都有了一個實戰(zhàn)的過程。所以假如企業(yè)的BSC實施的好,每個人都很喜歡參與到BSC的過程中。整個過程對企業(yè)和員工就是一個不錯的提升過程! 新一輪治理工具的風潮? 在 BSC之前,連接戰(zhàn)略與業(yè)績的實用性確實未幾。倒是BSC實實在在為解析戰(zhàn)略提供了一個可茲實踐的四維框架:“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營過程”和“與發(fā)展”! 〔豢煞裾J,時下仍有很多企業(yè)象當年ERP、CRM來到中國一樣,盲目跟從,照搬照用。采訪過程我們也了解到一些企業(yè)在巨資聘請國際咨詢公司來實行BSC后,由于實施不下往,也沒有往分析具體原因在哪里,而是將之棄在一邊,稱“平衡記分卡在中國不適用!薄 〔簧倨髽I(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運動,最多討論的題目卻是業(yè)績衡量指標本身,這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標,在實踐中會與從前的業(yè)績治理模式有多大的區(qū)別。孫永玲總裁建議企業(yè)要先了解平衡記分卡,再來分析適不適合自己的企業(yè)實施: “BSC治理模式的相關(guān)書籍、培訓(xùn)慢慢地多起來,我們也一直關(guān)注和分析它在中國的實際應(yīng)用。企業(yè)要意識到BSC是一個比較好的思考方法,而不是簡單的搬來套往。一定要確實感覺到需要,才往做BSC,而不是聽到一個時髦的東西往湊熱鬧!薄 ∩虾H瞬殴玖航刑岢觯@然,戰(zhàn)略思考是BSC的根本,BSC是從戰(zhàn)略治理出發(fā),繼而才走向業(yè)績治理以及其它方面的應(yīng)用。而現(xiàn)實的題目是:在國內(nèi),有多少組織(甚至包括外資企業(yè))有明確的戰(zhàn)略?有多少組織有謹慎考慮過的戰(zhàn)略溝通計劃?有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力?固然無須妄自菲薄,但要給這些題目一個樂觀的答案,我們中的大多數(shù)還是會覺得底氣不足。既然戰(zhàn)略題目沒有搞清楚,我們的各類組織又何談運用BSC這個血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略治理工具呢? 平衡記分卡的治理形成至今已有10年了,相對來說比較成熟。在中國企業(yè)運用也有二三年的時間,大家開始對BSC從理論到實踐都有了一個初步的熟悉。會不會形成為新一輪的治理工具風潮要取決于BSC是不是能直接、客觀地為中國企業(yè)取得真正的價值。不可阻擋的是,在各種有關(guān)的褒貶不一、是是非非的聲音中,平衡記分卡已經(jīng)開始了在中國的艱難之旅。【平衡計分卡:新治理“神話”的背后】相關(guān)文章:
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