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企業(yè)戰(zhàn)略治理的戰(zhàn)略思維比較
「提要」本文扼要先容了戰(zhàn)略治理的，重點比較了三種戰(zhàn)略思維：以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維，并探討了知識條件下制定戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn)。「關(guān)鍵詞」企業(yè)戰(zhàn)略治理/戰(zhàn)略思維/戰(zhàn)略比較
「正文」
戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權(quán)威的定義進行詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個題目的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個題目的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。
一、企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的發(fā)展
一般以為，20世紀50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略治理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略治理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進進70年代以后，戰(zhàn)略理論的核心題目逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操縱，其主流如70年代的經(jīng)營組合治理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀80年代以后，世界經(jīng)濟格式發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)治理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍進步、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰(zhàn)略治理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性治理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發(fā)展，提出了競爭上風觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略治理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略治理理論發(fā)展的一個新熱門，有較大和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經(jīng)濟條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克以為在知識經(jīng)濟條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)戰(zhàn)略治理的三種戰(zhàn)略思維及其比較
企業(yè)戰(zhàn)略治理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在布滿競爭的環(huán)境下往滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略治理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點。縱觀各種戰(zhàn)略治理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維
1.以資源為本的戰(zhàn)略思維
以資源為本的戰(zhàn)略思維以為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)均勻利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地把握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德以為生產(chǎn)商品和提供服務的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭上風與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并以為核心競爭力應成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他以為差異化是競爭上風的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特以為應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務來制定戰(zhàn)略。
很多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、資源、壟斷、人力資源、知識、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭上風，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)上風使然。
2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維
過往20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維以為在決定盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭氣力中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。究竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些上風才能在市場競爭中生存和。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭上風就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。
根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭氣力模型來行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般以為企業(yè)可以通過規(guī)模、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得競爭上風。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟帶來的低本錢就可以成為企業(yè)競爭取勝的寶貝，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標，由于高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕團體控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證實了范圍經(jīng)濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭上風（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭上風。
3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維
隨著實物經(jīng)濟向服務經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維以為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納進考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的往滿足顧客的需要和欲看。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他以為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)/引導（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值�；萜展菊诜e極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛伏顧客為中心，它首創(chuàng)地設立了客戶業(yè)務經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務經(jīng)理向顧客提供服務�？蛻魳I(yè)務經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收進掛鉤，還與顧客的滿足程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
4.三種戰(zhàn)略思維的比較
以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當然，企業(yè)更多的是綜合運用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進行比較。
以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能把握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭上風的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，由于企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個題目，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求盡不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所熟悉和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷進困境。
以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)經(jīng)常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業(yè)更多的是應對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)的基礎，并由此來對企業(yè)進行變革，以應對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的本錢向顧客提供產(chǎn)品和服務，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應付自如的。
當然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低本錢戰(zhàn)略，由于本錢和收進都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。
三、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)
知識經(jīng)濟是的主流經(jīng)濟，是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要增長點和主導發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前進步；知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期看的條件，知識生產(chǎn)本身成為經(jīng)濟生活的中心。知識經(jīng)濟給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。
第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來市場、評估競爭狀況。
第二，盡管知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深進，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識把握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的、開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭上風的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納進進來。
第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟所帶來的變革，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳捉住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。
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