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日本企業(yè)獨(dú)特的本錢治理體系（財(cái)務(wù)）
一、日本本錢治理的明顯特征日本公司同歐美公司相比，其本錢治理體系具有如下特點(diǎn)：
1.日本公司本錢治理體系最明顯的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)本錢，而這一目標(biāo)本錢成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段所有本錢確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的本錢計(jì)劃職員制定目標(biāo)本錢時(shí)，是以最有可能吸引潛伏消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判定為中心。從猜測銷售價(jià)格中扣除期看利潤額后，本錢計(jì)劃職員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品本錢的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的本錢，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的本錢。
以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品本錢的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)本錢。在日產(chǎn)汽車公司做了8年本錢計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說：“這只是本錢核算戰(zhàn)爭的開始”，這一“戰(zhàn)爭”就是公司同外部供給商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部分之間的緊張談判過程，最初的本錢預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)本錢的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過本錢計(jì)劃職員、工程設(shè)計(jì)職員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，終極產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)本錢最為接近的計(jì)劃本錢。
日本公司的這種作法與歐美國家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文。羅尼克說：“美國公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)本錢，而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙”，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品本錢的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部分將具體本錢報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部分，財(cái)務(wù)職員再根據(jù)勞動(dòng)本錢、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)出該產(chǎn)品的終極本錢。倘若本錢過高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部分重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利潤的條件下新產(chǎn)品投進(jìn)生產(chǎn)。這種本錢核算和治理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰正是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)職員以最低本錢設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)口的關(guān)鍵因素。
羅尼克以為，美國公司的財(cái)務(wù)職員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的本錢合計(jì)起來，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方未幾的幾個(gè)日本本錢治理的嚴(yán)厲學(xué)者之一的羅賓。庫帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的本錢或售價(jià)定為X元，然后回頭往努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。
實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式本錢治理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)職員往改進(jìn)產(chǎn)品，降低本錢。日本公司也采用目標(biāo)本錢往降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。
同其它大多數(shù)汽車制造商一樣，五十鈴汽車公司以對其競爭對手的汽車部件具體的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標(biāo)本錢。為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法”的本錢法，五十鈴的本錢治理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來訪者，“這就是我們用來研究競爭對手的產(chǎn)品的，……我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種‘拆卸法’，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至本錢”。最后，五十鈴就會(huì)采用競爭對手同類產(chǎn)品中的最低本錢作為自己部件的目標(biāo)本錢。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)本錢是以其對豐田的同類部件的本錢分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)本錢則基于對日產(chǎn)的這類部件作本錢分析。
美國公司，尤其是汽車的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)本錢計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競爭對手減少了某個(gè)零部件的本錢，該公司就會(huì)緊隨著削減同類部件的本錢。
日本公司在制定目標(biāo)本錢的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在預(yù)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此NEC制定目標(biāo)本錢不僅現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的本錢，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和本錢上可能發(fā)生的變化。
日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算本錢的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對具體產(chǎn)品接觸未幾的財(cái)務(wù)職員，而是在公司享有盛名的本錢治理職員。這些專家在從事本錢計(jì)劃工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部分輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了本錢治理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低本錢新途徑的能力。
2.采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品本錢，是日本本錢治理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來講，日本公司的雇主們一開始就使其雇員明確熟悉到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)數(shù)目；從外部購進(jìn)的零部件由于分歧格而廢棄的比重等。
明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對下述提出正確的答案：我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品？是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品？某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購進(jìn)較為合算？西文典型的本錢治理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它用度支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)�。按這種方式分?jǐn)傆枚�，固然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的本錢，但在實(shí)際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的用度往往背離了貌似精確的預(yù)算本錢。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無利可圖，也許恰恰相反。
羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人性格拉斯。圣薩爾已經(jīng)留意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當(dāng)精確的本錢核算體系而失往了它們的東方貿(mào)易機(jī)會(huì)。IBM也正是由于這種僵硬的本錢核算體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其競爭對手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品用度的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力經(jīng)常占用了本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成材一上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競爭能力。
二、日本本錢治理的成功之本
從上講，采取反求工程制定目標(biāo)本錢和采用本錢進(jìn)行本錢治理，在所有市場國家的都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻在不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)本錢來進(jìn)行本錢治理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素：
1.之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的至公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些至公司組成了自己的企業(yè)團(tuán)體。設(shè)在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇以為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的本錢計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)本錢一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，至公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低本錢的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)逐日提出2-3項(xiàng)降低原材料或零部件本錢的建議，這成為豐田制定目標(biāo)本錢的一個(gè)重要組成部分。
2.以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述，歐美公司的本錢核算是以全部產(chǎn)品的各種用度的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行本錢治理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)把握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看嚴(yán)冷高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。
而對于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它終極結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫虧本經(jīng)營。
以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯說，“日本公司只要以為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭意義，它們就會(huì)盡不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力往使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。由于它們十分清楚整個(gè)公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。”
再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對所謂的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年輕較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對新產(chǎn)品的利潤猜測并不十分令人鼓舞，由于雖說公司對皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地進(jìn)步。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，由于該公司砍它能以本團(tuán)體利潤豐厚的產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率進(jìn)步到50%.倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。
日本至公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在項(xiàng)目投資評估方面，被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)——投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理“工具箱”角落里才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。
主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)劃部主任說，“我們事先并未精確的核算本錢，本錢的結(jié)果也許會(huì)打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鰲頭�！睘榱嗽跐L珠軸承行業(yè)成為“世界第一”，該公司在泰國投進(jìn)了11.5億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。
正如麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯和他的同寅龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的：“在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域里，公司高級經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的是在本公司所經(jīng)營的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)贊地位？本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競爭對手相比是否具有盡對上風(fēng)？”為了在二十一世紀(jì)求生存圖，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略？日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理職員少為本錢題目操心，多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因本錢較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。
倘若剔除投資利潤率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述題目對于歐美公司的經(jīng)理來說是極為模糊的題目，但這些題目卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行本錢治理，提供了一個(gè)最好的解釋。
日本獨(dú)特的本錢治理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判定，而是激勵(lì)經(jīng)營治理職員、工程設(shè)計(jì)職員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們在世界上獨(dú)占鰲頭的目標(biāo)。
討論：
①你以為日本很多公司的本錢治理在其它國家是不能使用？
②假如你是一個(gè)公司的主管，你將怎樣設(shè)計(jì)一套本錢治理制度？
【日本企業(yè)獨(dú)特的本錢治理體系財(cái)務(wù)】相關(guān)文章：
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