貿(mào)易銀行本錢效益治理-會(huì)計(jì)治理的視野

盡管界對(duì)于“的目標(biāo)是什么”有頗多爭(zhēng)論，但是對(duì)于身處市場(chǎng)實(shí)踐的企業(yè)來說，最為現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)莫過于“利潤(rùn)最化”。利潤(rùn)是收益和本錢之差，追求利潤(rùn)無非有“開源”和“節(jié)流”兩個(gè)切進(jìn)點(diǎn)，開源涉及增加收益，節(jié)流涉及降低本錢，“開源”與“節(jié)流”一并著手、相互配合，即為“本錢效益治理”。

　　本錢效益治理是貫串任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的重大課題，對(duì)于以資金為經(jīng)營(yíng)對(duì)象的銀行來說，本錢效益治理更是企業(yè)內(nèi)部殫精竭慮奮斗的主題。本錢效益治理是銀行的一項(xiàng)全員、全過程、全方位的治理，而在不同的條線，本錢效益治理具有不同的內(nèi)涵和，在有的條線，本錢和效益是明晰可見、可以計(jì)量的，在有的條線則不那么明顯，銀行條線的本錢效益治理顯然屬于后一種情況。一般來說，“效益”要以“收進(jìn)”來衡量，或者至少要以某種“產(chǎn)出”來衡量，但作為一項(xiàng)“內(nèi)向”的治理工作，會(huì)計(jì)工作的“產(chǎn)出”并不易衡量，更無真金白銀的“收進(jìn)”可言，因此，會(huì)計(jì)工作的“效率”最接近其“效益”。固然會(huì)計(jì)條線的本錢和效益無法清楚地計(jì)量，但銀行會(huì)計(jì)治理在事實(shí)上卻蘊(yùn)躲著本錢效益治理的豐富內(nèi)涵，本文試圖從銀行會(huì)計(jì)治理的視野來探討本錢效益治理，以期對(duì)實(shí)踐有所啟示或幫助。

　　一、銀行會(huì)計(jì)本錢效益治理大有可為

　　從治理體制來看，國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行采用的是財(cái)會(huì)分設(shè)的治理體制，在這種結(jié)構(gòu)下，銀行財(cái)務(wù)治理承擔(dān)了全行本錢效益治理的主要職能，銀行會(huì)計(jì)治理的主要職能定位于進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，開展會(huì)計(jì)監(jiān)視，提供結(jié)算服務(wù)等。根據(jù)這樣的職能分工，銀行會(huì)計(jì)條線很地作為本錢中心來治理，在本錢效益治理題目上輕易產(chǎn)生兩方面的偏差：一是主要夸大“本錢”方面，即如何采取各種措施努力降低本錢，而對(duì)“效益”方面重視不足；二是在本錢治理上主要夸大“營(yíng)運(yùn)本錢”，忽視全面的本錢，尤其是“無形”的本錢，從而使銀行會(huì)計(jì)條線的本錢效益治理顯得狹隘化。

　　然而事實(shí)上，本錢效益治理在銀行會(huì)計(jì)治理中同樣具有完整的內(nèi)涵，在追求“賬平表對(duì)、內(nèi)控健全”的過程中同樣包涵著本錢效益治理的重大課題。銀行會(huì)計(jì)治理不僅要講求降低本錢，而且要講求進(jìn)步效益，同時(shí)，這里的‘本錢“概念有著寬泛的，不僅包括人工本錢、營(yíng)運(yùn)用度等顯性的本錢，而且包括諸如交易用度（廣義上的交易本錢）、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等隱性的本錢，特別是在對(duì)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)的熟悉上，把控結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)往往僅被視作會(huì)計(jì)結(jié)算職員的職能，在銀行本錢效益治理中輕易受到忽視，但結(jié)算服務(wù)同樣是銀行經(jīng)營(yíng)的范圍，結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)一旦開釋出來，就是實(shí)實(shí)在在的、甚至是”致命的代價(jià)“。所以，盡管會(huì)計(jì)治理的本錢效益不輕易”定價(jià)“，但它是一種客觀的存在，一旦拓展了本錢效益觀，我們可以發(fā)現(xiàn)，本錢效益治理在銀行會(huì)計(jì)治理領(lǐng)域大有可為。

　　二、構(gòu)建公道的會(huì)計(jì)治理構(gòu)架

　　談起銀行本錢效益治理，人們即刻反應(yīng)出來的可能有“營(yíng)銷本錢”、“產(chǎn)品本錢”、“資金本錢”等概念。它們確實(shí)都是本錢效益治理的重要對(duì)象，但令人遺憾的是，銀行的組織本錢卻經(jīng)常落在人們的視線之外，而恰正是這種本錢，將“先天”地到銀行經(jīng)營(yíng)治理的本錢，并且在很大程度上影響到其他各類本錢。不同的組織結(jié)構(gòu)具有不同的運(yùn)行本錢，對(duì)于到一定規(guī)模的企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)是影響到企業(yè)運(yùn)行效率的一個(gè)“先天性因素”，是涉及企業(yè)運(yùn)行的方方面面的一項(xiàng)“致命的”、“隱含的”的本錢。從我國(guó)銀行業(yè)的實(shí)際來看，目前，會(huì)計(jì)職員在全體職工總數(shù)中占有較高的比例，以某股份制貿(mào)易銀行為例，截至2002年底，會(huì)計(jì)條線員工占全行職工總數(shù)的40％左右，相應(yīng)地，會(huì)計(jì)條線人力資源本錢在銀行總本錢中也占有較高的比例。因而，會(huì)計(jì)組織本錢是銀行本錢效益治理中不容忽視的方面。

　　目前，我國(guó)的貿(mào)易銀行多是實(shí)行行政分權(quán)體制，在這一行政體制下，同一法人的銀行按照行政權(quán)力和行政區(qū)劃被分割成具有很強(qiáng)獨(dú)立性的板塊，相比之下，客戶不象是某銀行的客戶，而更像是某分行或某支行的客戶，由分支行疊加起來的總行類似于一張“匯總”會(huì)計(jì)報(bào)表而不是“合并”會(huì)計(jì)報(bào)表。就會(huì)計(jì)條線而言，“以塊為主”的治理體制使得會(huì)計(jì)條線業(yè)務(wù)治理權(quán)威性不足，帶來很多現(xiàn)實(shí)的題目。比如，分支行各自為政，操縱不同一，增加了會(huì)計(jì)制度執(zhí)行本錢；又如，分支行會(huì)計(jì)核算和監(jiān)視時(shí)常要受到本“塊”其他部分的干預(yù)，不能完全按照制度規(guī)定操縱，會(huì)計(jì)職員缺少防堵風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)威支持，陷進(jìn)“頂?shù)米〉恼静蛔。�站得住的頂不住”的困境，而�?huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)不加防范，則輕易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的本錢和損失。

　　近年來，我國(guó)銀行紛紛進(jìn)行了信息化改造，建設(shè)集中式的信息系統(tǒng)。各行普遍推行的數(shù)據(jù)集中在為治理提供了便利的同時(shí)，也對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。我們不妨把銀行的技術(shù)系統(tǒng)比作“基礎(chǔ)”，把銀行的經(jīng)營(yíng)模式和治理體制比作“上層建筑”，“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”到一定程度，勢(shì)必會(huì)引發(fā)“上層建筑”的變革。

　　會(huì)計(jì)治理體制和構(gòu)架屬于“上層建筑”的一部分，對(duì)應(yīng)于原來分散的信息系統(tǒng)，我國(guó)銀行業(yè)的會(huì)計(jì)治理呈現(xiàn)的也是較為分散的狀況，而集中式的核算系統(tǒng)以及內(nèi)部治理系統(tǒng)為增加會(huì)計(jì)治理幅度提供了條件，也對(duì)會(huì)計(jì)治理提出了新的要求，即構(gòu)建公道的會(huì)計(jì)組織框架，改變分散治理的狀況，推動(dòng)扁平化治理，加強(qiáng)會(huì)計(jì)條線垂直治理。一個(gè)與銀行經(jīng)營(yíng)治理的需要和條件相適應(yīng)的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)將有助于降低組織本錢，進(jìn)步組織運(yùn)行效率，是一件“效益無量”的事；反之，將造成組織運(yùn)行不順，加大內(nèi)部協(xié)調(diào)本錢和制度執(zhí)行本錢，降低會(huì)計(jì)運(yùn)行效率。

　　三、推進(jìn)信息化建設(shè)、再造業(yè)務(wù)流程

　　“工欲善其事，必先利其器”。對(duì)銀行會(huì)計(jì)而言，化的核算和控制系統(tǒng)乃善事之器，是降低會(huì)計(jì)作業(yè)本錢、進(jìn)步作業(yè)效率的“基礎(chǔ)因素”。

　　傳統(tǒng)的銀行會(huì)計(jì)是一項(xiàng)“勞動(dòng)密集型”的工作，手工賬、手工登記簿、手工控制貫串了銀行會(huì)計(jì)作業(yè)的整個(gè)過程，勞動(dòng)本錢高、勞動(dòng)效率低、無法及時(shí)充分地提供滿足銀行經(jīng)營(yíng)治理需要的信息，成為阻礙銀行經(jīng)營(yíng)治理水平進(jìn)步的一個(gè)突出。

　　面對(duì)落后的現(xiàn)狀，從上個(gè)世紀(jì)90年代中期以來，我國(guó)銀行業(yè)紛紛加大投進(jìn)，推進(jìn)信息化建設(shè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1995年至2000年，工農(nóng)中建交五大銀行在信息化方面的投進(jìn)為360多億元；2001年，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)在信息化方面的投資將近300億元！在大規(guī)模的投進(jìn)下，我國(guó)銀行業(yè)信息化的基礎(chǔ)設(shè)施框架基本搭就，與國(guó)外貿(mào)易銀行在技術(shù)平臺(tái)上的差距逐漸縮小。

　　在這場(chǎng)大規(guī)模的信息化建設(shè)中，會(huì)計(jì)條線是直接受益者之一。通過業(yè)務(wù)處理電子化，原先的手工會(huì)計(jì)核算勞動(dòng)得到了巨大的解放，進(jìn)步了勞動(dòng)效率，降低了勞動(dòng)本錢。然而，的會(huì)計(jì)核算對(duì)機(jī)技術(shù)的利用還處在比較低級(jí)的階段�？v觀國(guó)際上先進(jìn)貿(mào)易銀行的信息化歷程，大致經(jīng)歷了業(yè)務(wù)處理電子化、經(jīng)營(yíng)治理電子化和銀行再造三個(gè)階段，而目前我國(guó)銀行業(yè)的信息化水平在總體上還處于介乎業(yè)務(wù)處理電子化和經(jīng)營(yíng)治理電子化之間的階段。就會(huì)計(jì)作業(yè)而言，目前實(shí)現(xiàn)的會(huì)計(jì)電算化主要是通過計(jì)算機(jī)模擬原有的手工核算和控制作業(yè)，以“仿真性”為特征，而手工核算和控制的具體做法的公道性并沒有受到根本性的質(zhì)疑，因而會(huì)計(jì)作業(yè)效率的進(jìn)步并不徹底，還沒有充分發(fā)揮電算化的上風(fēng)形成了一種“功能浪費(fèi)”。以銀行會(huì)計(jì)的“雙線核算”為例，傳統(tǒng)手工操縱條件下，銀行會(huì)計(jì)核算劃分為明細(xì)核算和綜合核算兩大系統(tǒng)，兩大系統(tǒng)自成體系，相互映證，既便于賬務(wù)核對(duì)，又實(shí)現(xiàn)了相互制約與控制，見圖示：明細(xì)核算：憑證——分戶賬（登記簿）——余額表綜合核算：憑證——科目日結(jié)單——總賬——日計(jì)表而在電算化條件下，科目日結(jié)單只需根據(jù)明細(xì)核算時(shí)錄進(jìn)的初始數(shù)據(jù)自動(dòng)匯總而成，因此，在會(huì)計(jì)核算的初始源頭沒有分離雙線，只要系統(tǒng)設(shè)計(jì)無誤，此后的明細(xì)核算與綜合核算總是相符的，分戶賬合計(jì)是恒即是總賬的。見圖示：

　　分戶賬→余額表

　　憑證→

　　目科目日結(jié)單→日計(jì)表

　　因此，所謂的總分核對(duì)無非是用日日的數(shù)據(jù)對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)進(jìn)行反反復(fù)復(fù)的驗(yàn)證而已，雙線核算已經(jīng)失往了手工核算情況下的本來意義和效用，是一種浪費(fèi)的會(huì)計(jì)作業(yè)，顯然不符合本錢效益原則。

　　再比如，傳統(tǒng)上，銀行貸款發(fā)放從受理、審貸、發(fā)放等過程均以手工傳遞，尤其是在發(fā)放環(huán)節(jié)，固然有會(huì)計(jì)職員“審核”貸款的審批手續(xù)，但這實(shí)際上只是形式上的步驟，貸款是否符合發(fā)放條件并不在于會(huì)計(jì)職員的“審核”。因此，完全可以在計(jì)算機(jī)核算系統(tǒng)中將發(fā)放與審貸環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來，使會(huì)計(jì)職員通過系統(tǒng)回顯作“確認(rèn)”來完成對(duì)貸款業(yè)務(wù)賬務(wù)處理的監(jiān)視，從而節(jié)省會(huì)計(jì)職員手工錄進(jìn)帳務(wù)信息的作業(yè)步驟。

　　這樣的例子還有很多，這意味著，在核算系統(tǒng)建設(shè)方面，還大有潛力可挖，關(guān)鍵在于突破傳統(tǒng)手工作業(yè)的思維定式，充分利用先進(jìn)的技術(shù)，充分挖掘進(jìn)步會(huì)計(jì)作業(yè)效率的可能性，再造會(huì)計(jì)作業(yè)流程，這是銀行會(huì)計(jì)本錢效益治理的“基礎(chǔ)因素”。

　　四。進(jìn)步會(huì)計(jì)治理水平

　　我國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)化改革至今，“以客戶為中心”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”已成為業(yè)界的普遍共叫。實(shí)在，在銀行內(nèi)部治理中同樣應(yīng)該做到“以客戶為中心”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”。對(duì)會(huì)計(jì)治理部分來說，廣大的會(huì)計(jì)職員就是“客戶”，就是“市場(chǎng)”；會(huì)計(jì)部分提供的是治理，也是服務(wù)；廣大會(huì)計(jì)職員是治理對(duì)象，也是服務(wù)對(duì)象。會(huì)計(jì)治理部分只有以“做市場(chǎng)”的心態(tài)來做治理，進(jìn)步治理效率，才能得到“市場(chǎng)”的認(rèn)可，進(jìn)步“客戶滿足度”；會(huì)計(jì)治理部分只有不斷提供新型的“治理產(chǎn)品”和優(yōu)質(zhì)的治理服務(wù)，會(huì)計(jì)治理的供求才能不斷逼進(jìn)“均衡狀態(tài)”。

　　銀行會(huì)計(jì)治理會(huì)發(fā)生本錢，也會(huì)帶來效益。由于銀行會(huì)計(jì)職員眾多，會(huì)計(jì)治理部分的一個(gè)有效舉措輻射到眾多治理對(duì)象身上，帶來的是可觀的乘數(shù)放大的效益。比如，對(duì)一家有近300個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銀行來說，在會(huì)計(jì)作業(yè)流程設(shè)計(jì)上為基層操縱優(yōu)化或節(jié)省一道環(huán)節(jié)、一個(gè)動(dòng)作，全行就可以省卻近300個(gè)動(dòng)作；假如這項(xiàng)作業(yè)逐日發(fā)生不止一次，節(jié)省的作業(yè)更將數(shù)倍于這個(gè)數(shù)字！又如，按照傳統(tǒng)做法，每年的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)文件到次年以匯編書籍的形式下發(fā)，基層會(huì)計(jì)職員想?yún)㈤喣硞�(gè)文件時(shí)，需要憑記憶搜索，翻閱查找，若記錯(cuò)文件年份，可能要翻閱數(shù)年的匯編書籍。而在會(huì)計(jì)治理部分將歷年文件集中通過網(wǎng)頁(yè)發(fā)布后；會(huì)計(jì)職員只需通過關(guān)鍵字搜索就可以快速方便地找到該文件以及與搜索關(guān)鍵字相關(guān)的其他所有文件，從而進(jìn)步了整個(gè)會(huì)計(jì)條線文件查閱的效率。

　　因此，拓寬視野，將本錢效益治理從治理部分抓起，收獲的將是“乘數(shù)”的效果。對(duì)于原有治理基礎(chǔ)薄弱的環(huán)節(jié)來說，進(jìn)步治理水平更是有著明顯的邊際效益。應(yīng)該說，會(huì)計(jì)治理無論在治理，還是治理形式、治理方式上，都大有潛力可挖，治理實(shí)踐證實(shí)，“向治理要效益”盡不是一句空洞的口號(hào)，而是凝聚了無數(shù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的提煉成果，是閃耀著真理光芒的結(jié)論。

　　五、進(jìn)步員工素質(zhì)，激發(fā)房工***

　　一個(gè)世紀(jì)前開始出現(xiàn)的巨型公司和科學(xué)治理理念留給我們的遺產(chǎn)是：公司應(yīng)使員工出色地完成具體工作，由公司的治理層規(guī)定每個(gè)員工的一成不變的工作和任務(wù)，并制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)視體制，確保員工能夠按計(jì)劃完成任務(wù)，員工的任務(wù)則是按部就班地干活，不需有創(chuàng)造性的思維。

　　而我們現(xiàn)今所處的是一個(gè)巨變的，一成不變的工作可以通過自動(dòng)化來完成，墨守上層領(lǐng)導(dǎo)制定的標(biāo)準(zhǔn)程序只會(huì)陷進(jìn)僵化，必須不斷創(chuàng)新才能獲得持續(xù)的成功。而改善經(jīng)營(yíng)程序和改善業(yè)績(jī)的建議和想法則越來越多地來自于第一線員工，他們是企業(yè)的“能動(dòng)因素”，是企業(yè)活力的源泉。

　　對(duì)銀行會(huì)計(jì)來說，加強(qiáng)本錢效益治理的“能動(dòng)因素”是所有的會(huì)計(jì)職員，尤其不能忽視離銀行會(huì)計(jì)作業(yè)流程和銀行客戶最近的廣大一線柜員。在羅伯特卡普蘭的名著《平衡記分卡》中舉過一個(gè)“大都會(huì)銀行”的案例：

　　這家銀行過往夸大根據(jù)客戶的要求迅速地轉(zhuǎn)賬或?yàn)榭蛻艮k理定期存款。一位客戶走進(jìn)大都會(huì)銀行并對(duì)柜員說，她最近換了工作單位，她想知道如何把新單位支付的工資存進(jìn)原來的賬戶。柜員對(duì)客戶說；她應(yīng)到銀行的客戶治理部分簽訂一份授權(quán)書，授權(quán)銀行直接把新工資存進(jìn)她現(xiàn)有的賬戶。這樣一來，客戶的“需要”得到了滿足。

　　可是，這家銀行喪失了一個(gè)重要的機(jī)會(huì)，這位客戶提出的要求本來可以使柜員更詳盡地了解這位客戶的財(cái)務(wù)狀況，如：

　　住房或者公寓是自己擁有的還是租來的？

　　是否有汽車？有幾輛？使用幾年了？

　　信用卡或付款卡有幾張？是哪家銀行的？

　　年收進(jìn)是多少？

　　家里的資產(chǎn)和債務(wù)狀況如何？

　　保險(xiǎn)情況如何？

　　有幾個(gè)孩子？幾歲了？

　　這位柜員把握了這些資料就可以向這位客戶先容銀行所能提供的全方位的服務(wù)，如信用卡、個(gè)人貸款、消費(fèi)貸款、保險(xiǎn)政策、家庭抵押貸款、購(gòu)車貸款、貸款等。這些服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這位客戶原本這家銀行的目的：直接進(jìn)行工資轉(zhuǎn)賬。

　　這個(gè)案例非常具有啟發(fā)性，要使銀行柜員發(fā)揮好能動(dòng)作用，必須抓好三個(gè)要點(diǎn)：

　　第一，界定柜員職能。在推進(jìn)電算化之后，原有的手工會(huì)計(jì)操縱大量地通過機(jī)來處理，在這種情況下，柜員是不是會(huì)成為一種逐漸消失的職業(yè)？非也。相反，柜員在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)職能之外還將被賦予新的職能——坐銷。這是對(duì)傳統(tǒng)的柜員職能的一種創(chuàng)新和突破，而且，以原有的職員執(zhí)行了新港的職能，這本身就是效益的體現(xiàn)。

　　第二，完善培訓(xùn)機(jī)制，全面進(jìn)步柜員素質(zhì)。用卡普蘭的話來說，“在有效提供服務(wù)之前，這位銀行柜員應(yīng)該接受全方位的培訓(xùn)，使其對(duì)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌，把握滿足客戶需要的知識(shí)和技能。大都會(huì)銀行意識(shí)到，有必要對(duì)一線柜員提供多年的培訓(xùn)，使之從機(jī)械地滿足客戶提出的需要的雇員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糇鹬睾托刨嚨姆e極的財(cái)務(wù)顧問�！�

　　第三，激發(fā)員工工作熱情。銀行是服務(wù)性的行業(yè)，人力資源是銀行最為寶貴的資源，銀行會(huì)計(jì)本錢效益治理必須激發(fā)會(huì)計(jì)職員的參與熱情才能可持續(xù)地開展，它們是為會(huì)計(jì)工作降低本錢進(jìn)步效益提供對(duì)策和建議的不竭源泉。

　　六、結(jié)語

　　只要拓寬視野，沖破束縛，我們實(shí)在可以在銀行會(huì)計(jì)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)本錢效益治理的廣闊天地：改善業(yè)務(wù)流程能夠降低本錢，進(jìn)步治理水平能夠帶來效益，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)能夠降低本錢，進(jìn)步會(huì)計(jì)職員素質(zhì)能夠帶來效益，讓快樂的柜員帶給客戶快樂的服務(wù)就是效益…

　　在很多時(shí)候，本錢效益治理并不需要高深的和復(fù)雜的模型，關(guān)鍵是要融進(jìn)創(chuàng)新的思考，把本錢效益治理思想滲透到方方面面，隨時(shí)保持一雙機(jī)智而敏銳的眼，隨時(shí)保持一顆聰明而敏感的心。

【貿(mào)易銀行本錢效益治理-會(huì)計(jì)治理的視野】相關(guān)文章：

貿(mào)易銀行本錢效益治理：會(huì)計(jì)治理的視野02-27

本錢治理辦法02-27

從風(fēng)險(xiǎn)治理的角度看企業(yè)縱向并購(gòu)的本錢與效益03-23

論現(xiàn)代本錢治理03-01

戰(zhàn)略本錢治理探微03-21

基于價(jià)值治理的企業(yè)本錢治理模式研究02-27

施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)本錢治理02-26

探究企業(yè)本錢治理途徑03-22

本錢治理思想與方法的創(chuàng)新02-26