論責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能及其實(shí)現(xiàn)

一、責(zé)任的基本職能-激勵(lì)　　責(zé)任會(huì)計(jì)是以內(nèi)部劃分的責(zé)任中心為會(huì)計(jì)主體，確定其在活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并同記錄、考核、評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)工作相結(jié)合而形成的會(huì)計(jì)制度。它適應(yīng)了企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的需要，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的責(zé)任同會(huì)計(jì)的職能結(jié)合起來，成為企業(yè)內(nèi)部實(shí)施會(huì)計(jì)管理的基本形式。　　關(guān)于責(zé)任會(huì)計(jì)的職能，界的歸納有多種，如計(jì)劃、控制、反映、考核、調(diào)節(jié)等等，但是對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能則很少提及，通常都把激勵(lì)作為責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施中應(yīng)貫徹的原則。實(shí)際上，責(zé)任會(huì)計(jì)本身就具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。責(zé)任會(huì)計(jì)將行為引入到會(huì)計(jì)管理中來，按照行為科學(xué)確立的原理和方法來實(shí)施會(huì)計(jì)管理，引導(dǎo)和激勵(lì)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)作用，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益。所以，責(zé)任會(huì)計(jì)無論是其機(jī)構(gòu)設(shè)置、組織劃分還是操作方法無不遵循著行為科學(xué)的激勵(lì)理論，履行著激勵(lì)的職能。責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：　�。ㄒ唬﹥�(nèi)在激勵(lì)。根據(jù)現(xiàn)代行為科學(xué)的觀念，工作本身的興趣、價(jià)值、挑戰(zhàn)性和工作者的責(zé)任感及成就感是更直接的激勵(lì)，可以激發(fā)人們內(nèi)在的積極性，因而稱之為內(nèi)在激勵(lì)，運(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)能得到更強(qiáng)的動(dòng)力。責(zé)任會(huì)計(jì)根據(jù)責(zé)權(quán)范圍的不同，將企業(yè)內(nèi)部各級(jí)單位劃分為不同性質(zhì)的責(zé)任中心。一方面，通過劃清責(zé)任來避免責(zé)任中心之間相互扯皮、推卸責(zé)任的現(xiàn)象，給他們?cè)斐蓧毫Ω�、�?zé)任感，促使其盡職盡責(zé)；另一方面，通過決策授權(quán)給責(zé)任中心的管理人員創(chuàng)造發(fā)揮其才干的機(jī)會(huì)，使其工作本身產(chǎn)生挑戰(zhàn)性、趣味性，因而能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，即使他們的自身價(jià)值得到體現(xiàn)，又能為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作出貢獻(xiàn)。　�。ǘ�）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)的設(shè)置可以引發(fā)人們行為的動(dòng)機(jī)并規(guī)定行為的指向。一般來說，目標(biāo)的激勵(lì)作用主要受目標(biāo)的難度、目標(biāo)的明確性、人們對(duì)目標(biāo)的接受程度等幾個(gè)因素的。責(zé)任會(huì)計(jì)綜合考慮了這些因素來實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)。首先，責(zé)任會(huì)計(jì)根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)來為各責(zé)任中心分別編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算規(guī)定了責(zé)任中心今后的努力方向以及所要達(dá)成的目標(biāo)，成為激勵(lì)他們的有形的可測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。其次，責(zé)任會(huì)計(jì)通過各責(zé)任中心自己參與編預(yù)算，能夠使責(zé)任預(yù)算難度適中、切實(shí)可行。同時(shí)這樣也可以激發(fā)廣大職工參與經(jīng)營(yíng)管理的熱情。最后，企業(yè)根據(jù)預(yù)算的完成情況對(duì)責(zé)任中心人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有利于企業(yè)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)相融合，增強(qiáng)員工對(duì)責(zé)任目標(biāo)的接受程度�！　。ㄈ�）過程激勵(lì)。過程激勵(lì)是相對(duì)事后激勵(lì)而言的。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的信息反饋是進(jìn)行過程激勵(lì)的主要手段，而這正是責(zé)任會(huì)計(jì)的特長(zhǎng)所在。企業(yè)管理當(dāng)局通過責(zé)任會(huì)計(jì)核算和定期提交的責(zé)任報(bào)告可以獲得及時(shí)的信息反饋，因而能使責(zé)任中心感受到監(jiān)督的壓力，同時(shí)也能對(duì)責(zé)任中心的良好表現(xiàn)給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，促使他們更加努力。另一方面，責(zé)任中心通過責(zé)任會(huì)計(jì)核算也能隨時(shí)了解到自己的經(jīng)營(yíng)狀況以及取得的成果，獲得一種成就感和完成感，從而促使他們尋找差距，再接再勵(lì)�！　。ㄋ模┛�(jī)效考評(píng)�？�(jī)效考評(píng)是對(duì)組織的勞動(dòng)成果的與評(píng)價(jià)，它也是責(zé)任會(huì)計(jì)評(píng)定組織效能和進(jìn)行激勵(lì)的重要手段。責(zé)任會(huì)計(jì)能核算出每個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)成果，并可利用一系列的考核指標(biāo)對(duì)此進(jìn)行與評(píng)價(jià)。首先，責(zé)任會(huì)計(jì)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，遵循可控性原則，即考核只限于責(zé)任中心所能控制的活動(dòng)和因素。因此只要責(zé)任中心員工努力工作，就能達(dá)到上級(jí)所要求的目標(biāo)。這樣可有效提高他們的積極性。其次，績(jī)效考評(píng)可以產(chǎn)生比較效應(yīng)，能激發(fā)責(zé)任中心員工的集體榮譽(yù)感，引導(dǎo)各責(zé)任中心相互競(jìng)爭(zhēng)，相互趕超。最后，績(jī)效考評(píng)也為企業(yè)的事后獎(jiǎng)勵(lì)提供公平客觀的依據(jù)，從而使責(zé)權(quán)利更緊密的結(jié)合，起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)鞭策后進(jìn)的作用�！　。ㄎ澹┤后w報(bào)酬激勵(lì)。這里所謂的群體是指一些人為共同完成一項(xiàng)工作而組成的群體。群體報(bào)酬激勵(lì)就是根據(jù)群體的工作成果以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。責(zé)任會(huì)計(jì)對(duì)責(zé)任中心的事后的獎(jiǎng)勵(lì)正是這種方法的具體運(yùn)用。責(zé)任會(huì)計(jì)在對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行績(jī)效考評(píng)后，根據(jù)其預(yù)算完成情況和經(jīng)營(yíng)成果的好壞來確定其成員應(yīng)得的報(bào)酬，責(zé)任中心員工的切身利益與責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)好壞緊密聯(lián)系在一起。這樣做可以激發(fā)起職工的群體協(xié)作精神，提高群體行為，增強(qiáng)職工和管理者之間的密切合作關(guān)系，同時(shí)也能對(duì)群體中行為較差者產(chǎn)生壓力，促使其改正�！　【C上所述，責(zé)任會(huì)計(jì)把激勵(lì)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始終，成為企業(yè)激勵(lì)由事后向事前、事中過渡的橋梁，它的運(yùn)用，不僅使企業(yè)激勵(lì)手段更加多樣化，而且使激勵(lì)的廣度、深度都有大幅度提高�！　∝�(zé)任會(huì)計(jì)是一種企業(yè)內(nèi)部管理形式。企業(yè)實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的最終目的，是通過它來促使責(zé)任中心盡最大努力完成各自的任務(wù)，從而保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，責(zé)任會(huì)計(jì)管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，激勵(lì)他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標(biāo)而努力。責(zé)任會(huì)計(jì)如果沒有強(qiáng)有力的激勵(lì)作保障，即使計(jì)劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能是事倍功半，得不到預(yù)期的效果。據(jù)此，筆者認(rèn)為，應(yīng)把激勵(lì)作為責(zé)任會(huì)計(jì)的最基本的職能；責(zé)任會(huì)計(jì)制度的有效性，在很大程度取決于其激勵(lì)職能否得以實(shí)現(xiàn)。　　二、責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能在現(xiàn)代企業(yè)制度下的實(shí)現(xiàn)　　作為企業(yè)管理的有效制度，責(zé)任會(huì)計(jì)能夠大大提高企業(yè)（尤其是大中型企業(yè)）的管理水平和管理效率。它在我國(guó)的和推廣無疑對(duì)推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)具有重要意義。然而，從我國(guó)一些大中型企業(yè)運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)的一些做法來看，卻存在著諸多阻礙責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能實(shí)現(xiàn)的因素，從而制約了責(zé)任會(huì)計(jì)作用的發(fā)揮，不利于責(zé)任會(huì)計(jì)在我國(guó)的形成和。筆者認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，要充分發(fā)揮責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能，必須做好如下工作：　　第一，由傳統(tǒng)的集權(quán)管理模式向分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)換。有責(zé)必有權(quán)，權(quán)責(zé)必相符，是實(shí)施責(zé)任的基本前提。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，有利于責(zé)任的明確。沒有權(quán)利作保障的責(zé)任會(huì)嚴(yán)重挫傷責(zé)任中心的積極性，妨礙他們發(fā)揮作用。由于體制原因，我國(guó)一直沿用集權(quán)管理模式，這無疑無法滿足責(zé)任會(huì)計(jì)分權(quán)管理的需要。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，分權(quán)管理模式有著集權(quán)管理模式無法比擬的優(yōu)勢(shì)。通過決策權(quán)的劃分，能使企業(yè)最高層管理人員將其有限的時(shí)間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策，同時(shí)使處于基層的責(zé)任中心管理者在其授權(quán)范圍內(nèi)能對(duì)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境作出及時(shí)決策。再者通過決策授權(quán)，能充分發(fā)揮中心管理人員的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造力，從而群策群力，提高企業(yè)效益。因此，在我國(guó)大中型企業(yè)中推行分權(quán)管理是大勢(shì)所趨，這也將為責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能的實(shí)現(xiàn)和責(zé)任會(huì)計(jì)在我國(guó)的和創(chuàng)造有利條件�！　〉诙�，合理劃分責(zé)任中心。在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下，我國(guó)企業(yè)主要按國(guó)家的計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)機(jī)制的僵化，價(jià)格體系的單一，決定了企業(yè)提高利潤(rùn)水平的根本途徑是降低成本和費(fèi)用。在這種條件下，我國(guó)責(zé)任會(huì)計(jì)工作主要是圍繞成本和費(fèi)用水平的降低來展開的。企業(yè)從上到下層層建立成本中心，落實(shí)成本責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)成本管理，而對(duì)于利潤(rùn)中心和投資中心的建立不太重視，即使建立了也由于經(jīng)營(yíng)權(quán)限過小以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的限制而無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵(lì)降低成本的同時(shí)，建立起能有效激勵(lì)內(nèi)部單位擴(kuò)大銷售，多創(chuàng)利潤(rùn)，提高投資效率，降低投資風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。這就要求企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體情況和內(nèi)部單位的職能屬性，建立起真正意義上的利潤(rùn)中心、投資中心，賦予它們與其經(jīng)營(yíng)責(zé)任相當(dāng)?shù)墓芾頉Q策權(quán)，以提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力、盈利能力、投資能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化�！　×硗猓�我國(guó)企業(yè)在運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)時(shí)往往存在責(zé)任中心之間責(zé)任劃分不清，可控性原則難以落實(shí)的弊端。主要表現(xiàn)在對(duì)責(zé)任中心劃分過細(xì)上。我國(guó)企業(yè)劃分的責(zé)任中心可以是車間、科室、班組、個(gè)人。最低層次的責(zé)任單位劃分很小，經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)權(quán)限也很小，因而導(dǎo)致成本與收入的可控與不可控難以區(qū)分，往往發(fā)生誰也不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，引起經(jīng)濟(jì)糾紛。這樣不利于責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)不應(yīng)過多劃分責(zé)任中心，對(duì)已劃分的責(zé)任中心應(yīng)賦予較大的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)權(quán)限。　　第三，建立以市場(chǎng)價(jià)格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品時(shí)計(jì)價(jià)結(jié)算的依據(jù)，也是責(zé)任會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定的合理與否，直接到責(zé)任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。不合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格將會(huì)使責(zé)任會(huì)計(jì)無法反映責(zé)任中心的實(shí)際績(jī)效，造成責(zé)任中心之間分配不均，反而嚴(yán)重挫傷了他們的積極性。我國(guó)企業(yè)實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)時(shí)往往采用企業(yè)總部制定的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格，與外部市場(chǎng)價(jià)格相差很大，因而不能如實(shí)反映責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)成果，同時(shí)也無法反映出責(zé)任中心的實(shí)際支出水平，使該承擔(dān)的費(fèi)用沒有承擔(dān)。這樣不利于責(zé)任中心積極性的發(fā)揮，不能誘導(dǎo)他們從挖掘內(nèi)部潛力去降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量來多創(chuàng)效益。主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格創(chuàng)造了有利條件。由于市場(chǎng)價(jià)格可以及時(shí)取得，并且能客觀公允地反映責(zé)任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，因而可以促使責(zé)任中心改善經(jīng)營(yíng)管理，降低成本費(fèi)用以獲取更多利潤(rùn)，另外，采用市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格也能使責(zé)任中心更加貼近市場(chǎng)，直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏度�！　〉谒模�建立合理的考評(píng)制度。評(píng)價(jià)與考核責(zé)任中心的工作成績(jī)，是責(zé)任會(huì)計(jì)的主要目的之一，也是責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)。由于我國(guó)長(zhǎng)期以來一直以產(chǎn)值、利稅、利潤(rùn)等單一化指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核，使得企業(yè)在對(duì)責(zé)任中心考核時(shí)采用的指標(biāo)也往往單一化、片面化，產(chǎn)生的激勵(lì)作用不大，甚至誤導(dǎo)責(zé)任中心片面的完成指標(biāo)，而置企業(yè)整體利益于不顧。因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。具體來說，要遵循以下幾條原則：1.要有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)責(zé)任中心不能僅僅以其短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果作為判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.絕對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)考核相結(jié)合。兩者缺一不可，如果只片面強(qiáng)調(diào)其中一種，往往會(huì)產(chǎn)生不良效果。例如對(duì)投資中心進(jìn)行考核時(shí)，只以利潤(rùn)作為標(biāo)準(zhǔn)，就無法了解其投資效率如何；只以投資利潤(rùn)率作為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，又往往會(huì)使投資中心拒絕那些會(huì)降低它的投資利潤(rùn)率而實(shí)際上對(duì)企業(yè)有利的投資項(xiàng)目。3.價(jià)值指標(biāo)與非價(jià)值指標(biāo)考核相結(jié)合。能用貨幣表示的績(jī)效固然重要，但是對(duì)不能或很難用貨幣表示的績(jī)效也要加以考核，這樣才能做到公平、全面。4.可控性原則。即企業(yè)進(jìn)行考核時(shí)要把責(zé)任中心無法控制的因素排除在考核指標(biāo)之外，責(zé)任中心只對(duì)其可控制部分承擔(dān)責(zé)任�！　〉谖澹瑢�(duì)責(zé)任中心的管理者實(shí)行“年薪制”的獎(jiǎng)酬制度。我國(guó)企業(yè)在實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)時(shí)，對(duì)責(zé)任中心的管理人員的工資收入，一直沿襲的是“月薪制”，而且同企業(yè)職工執(zhí)行的是同一套工資制度。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，責(zé)任中心被推向了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第一線。責(zé)任中心的管理人員擁有較大的權(quán)利，也承擔(dān)著較大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。月薪制將管理者與職工的利益混在一起，無法適應(yīng)管理者的工作特點(diǎn)，不能體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。筆者認(rèn)為，對(duì)責(zé)任中心管理人員實(shí)行年薪制更有利于在企業(yè)內(nèi)部形成利益激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造力。年薪制最大的特點(diǎn)就是責(zé)任中心管理者的利益與屬下職工分離，而與責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)大小、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，以責(zé)任中心一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期（通常為一年）為單位進(jìn)行考核確定其收入水平。責(zé)任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動(dòng)收入”兩部分。其中“基薪”反映市場(chǎng)上管理者的一般收入水平，而“浮動(dòng)收入”則與責(zé)任中心的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤確定。年薪制能夠使責(zé)權(quán)利更加緊密的結(jié)合，有利于形成管理者的激勵(lì)機(jī)制。

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