入世后國有商業(yè)銀行面臨的形勢及對策

入世后國有商業(yè)銀行面臨的形勢及對策

摘 要 從分析我國加入WTO后，國有商業(yè)銀行面臨的形勢及改革的思路和目標(biāo)入手，探討國有商業(yè)銀行應(yīng)采取的對策，為進(jìn)一步完善商業(yè)銀行體制改革的步伐，使國有商業(yè)銀行在外資銀行登陸后，仍能在金融領(lǐng)域中立于不敗之地談?wù)勛约旱目捶ā?BR>　　 關(guān)鍵詞 國有商業(yè)銀行 體制改革 對策

1 我國加入WTO后，國有商業(yè)銀行面臨的形勢和任務(wù)
加入WTO后，我國已分期、分區(qū)域逐步對外資銀行開放市場，同時(shí)根據(jù)約定對外資金融機(jī)構(gòu)的限制在5年內(nèi)逐步取消，這將會有更多的外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國市場。外資銀行憑借豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、超前的經(jīng)營理念、靈活的營銷策略，全球化的網(wǎng)絡(luò)和混合經(jīng)營等優(yōu)勢，與國有商業(yè)銀行開展激烈的競爭，給中資金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營管理以及中央銀行在制定貨幣政策及金融監(jiān)管方面提出了新的課題，這既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給我國的金融市場帶來生機(jī)和活力。據(jù)有關(guān)資料反映，進(jìn)入我國的外資銀行62家，信貸資金639億元，為我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到積極的作用。就我國商業(yè)銀行來講，與之抗衡還存在著很多有待改革和完善的問題。
2 進(jìn)一步改革和完善國有商業(yè)銀行的指導(dǎo)思想和目標(biāo)
國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制改革和完善的主要目標(biāo)主要是：
（1）建立符合現(xiàn)代金融企業(yè)要求的、比較完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步推進(jìn)由董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層組成的公司治理結(jié)構(gòu)。實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革，把國有商業(yè)銀行改革成國家控股的上市公司。按照獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)行、有效制衡的現(xiàn)代企業(yè)制度管理經(jīng)營。
（2）按照經(jīng)濟(jì)區(qū)劃，金融資源狀況和各級機(jī)構(gòu)市場定位及市場競爭要求，重組分支機(jī)構(gòu)區(qū)域布局，實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行經(jīng)營要素的優(yōu)質(zhì)配置。結(jié)合分支機(jī)構(gòu)區(qū)域布局重組，改革國有商業(yè)銀行現(xiàn)行縱向組織體系，減少管理層，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，上移經(jīng)營重心。
（3）改革內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和用人制度，完善統(tǒng)一法人體制下的統(tǒng)一管理、分級經(jīng)營體制，劃分各級分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理范圍和權(quán)限，對全轄分支機(jī)構(gòu)實(shí)施管理，將過去多頭對外，條塊分割，按產(chǎn)品類別設(shè)置的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)重組為綜合營銷、統(tǒng)一服務(wù)、按客戶類別設(shè)置的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，分別向個(gè)人、公司、機(jī)構(gòu)客戶提供全方位的綜合服務(wù)，建立市場營銷部門——后臺支持部門——產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門——業(yè)務(wù)保障部門的機(jī)構(gòu)模式。建立員工等級管理體制，崗位資格制度及按崗位需要配置人員的用人制度，按公平、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，建立員工競聘上崗制度和內(nèi)部勞動(dòng)力市場，強(qiáng)化勞動(dòng)合同制管理，柜臺及一般辦事員逐步采用短期合同工；建立崗位技能等級鑒定制度，規(guī)范員工等級晉升，精簡現(xiàn)有員工，通過下崗分流、自謀職業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)等多種渠道凈減少員工。
（4）改革分配制度和財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)施新的人力資源總量分配模式和員工工資制度，建立健全分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勞優(yōu)酬，克服平均主義，拉開個(gè)人收入分配差距，提高收入與貢獻(xiàn)的關(guān)聯(lián)的透明度，逐步提高收入水平，使之具有市場可競爭性。推行全面成本管理，實(shí)現(xiàn)成本管理由單一部門管理向全行共同管理，由狹義管理向廣義管理，由事后管理向全過程管理的轉(zhuǎn)變；強(qiáng)化財(cái)務(wù)機(jī)制，對虧損的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行費(fèi)用實(shí)拔制，降低經(jīng)營成本。
（5）改革業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體制，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系和建設(shè)。推行客戶經(jīng)理制度，形成市場營銷——產(chǎn)品設(shè)計(jì)——營業(yè)支持——后勤支持的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式；實(shí)行本外幣統(tǒng)一管理、統(tǒng)一授信、統(tǒng)一營銷，海內(nèi)外機(jī)構(gòu)相互支撐、協(xié)調(diào)的一體化經(jīng)營模式。建立與決策、執(zhí)行及監(jiān)督三權(quán)分離相運(yùn)行的內(nèi)控組織體系和業(yè)務(wù)處理制衡體系，完善誠信管理體系。
3 全面推進(jìn)國有商業(yè)銀行體制改革的主要措施
（1）逐步建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)要求的內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)。國有商業(yè)銀行法人治理機(jī)構(gòu)的構(gòu)建應(yīng)實(shí)行三步走的戰(zhàn)略，第一步，對國有商業(yè)銀行實(shí)行公司化改組，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閲�有�?dú)資公司；第二步，引入機(jī)構(gòu)投資者，對國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閲�家絕對控股公司；第三步，國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造，使其轉(zhuǎn)變?yōu)楣�開上市公司。通過三步走的改造，明確劃分國有商業(yè)銀行監(jiān)事會、董事會和管理層的權(quán)利和責(zé)任，形成規(guī)范運(yùn)作的法人治理。
（2）全面調(diào)整機(jī)構(gòu)布局。首先，繼續(xù)加大分支機(jī)構(gòu)的撤并力度，優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，機(jī)構(gòu)撤并的重點(diǎn)是地處偏遠(yuǎn)，金融資源匱乏、規(guī)模較小、無發(fā)展前景的分支機(jī)構(gòu)；長期處于保本點(diǎn)以下的全部分支機(jī)構(gòu)，連續(xù)多年虧損的分支機(jī)構(gòu)；人均虧損嚴(yán)重的分支機(jī)構(gòu)；資產(chǎn)質(zhì)量極差，收息率很低的分支機(jī)構(gòu)。其次，為減少震動(dòng)，便于操作，重組分支機(jī)構(gòu)的先后順序?yàn)橄忍潛p嚴(yán)重的、后虧損額小的；先西部，后中部，再東部；先低級別的分支機(jī)構(gòu)后高級別的分支機(jī)構(gòu)。三是撤并分支機(jī)構(gòu)，采取直接撤消，降低收縮，內(nèi)部兼并，置換轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行。四是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、金融資源豐富的區(qū)域，且經(jīng)過嚴(yán)格論證的審批前提下，適度布設(shè)新的機(jī)構(gòu)；增加部分自動(dòng)柜員機(jī)、自動(dòng)存款機(jī)等自動(dòng)銀行設(shè)施。同時(shí)，對保留的營口業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行大型化、綜合化改造，全面提升單一功能網(wǎng)點(diǎn)的功能，使絕大部分克服平均主義機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)對公對私一體化，本外幣業(yè)務(wù)一體化的經(jīng)營模式。
（3）按經(jīng)濟(jì)區(qū)域調(diào)整分支機(jī)構(gòu)轄屬關(guān)系、適當(dāng)上移經(jīng)營重心。按平化模式重組全行系統(tǒng)組織體系，各分支機(jī)構(gòu)的等級，將作為確定分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營授權(quán)下轄分支機(jī)構(gòu)數(shù)量，設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量，員工總數(shù)的分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)等的依據(jù)。通過實(shí)施分支機(jī)構(gòu)等級管理制度，逐步走向按經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力確定分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營狀況和資源配置的管理方式，最終出現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)的級別與所在地行政級別徹底脫鉤。

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