經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的戰(zhàn)略調(diào)整淺析

經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的戰(zhàn)略調(diào)整淺析 摘 要 跨國公司為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化的發(fā)展，對其發(fā)展戰(zhàn)略也作出了相應(yīng)調(diào)整，體現(xiàn)在跨國并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、當?shù)鼗�和研發(fā)國際化都出現(xiàn)了與以往不同的特征�？鐕�公司的這些戰(zhàn)略調(diào)整，既是外部環(huán)境刺激的結(jié)果，又是為了獲取全球競爭優(yōu)勢尤其是戰(zhàn)略資產(chǎn)的需要。
　　關(guān)鍵詞 經(jīng)濟全球化　跨國公司　戰(zhàn)略調(diào)整

1 跨國并購成為對外直接投資的主要方式
　　跨國公司是企業(yè)對外投資的結(jié)果，其投資形式多樣。長期以來，并購一直是西方企業(yè)實現(xiàn)擴張與發(fā)展的一個主要手段。而進入20世紀90年代以來，跨國并購逐漸增多，成為發(fā)達國家直接投資增大的主要動力之一，2000年西方發(fā)達國家企業(yè)并購達到高潮，跨國并購金額超過1萬億美元，達到11 440億美元，占外國直接投資流入總額的近90%。
　　跨國并購的方式與手段及目標市場也發(fā)生了變化，股本互換已成為并購特別是大型并購普遍采用的融資方式。與早期的多以現(xiàn)金支付的方式取得目標公司的所有權(quán)不同，跨國公司往往采用先合資后控股或采取非股權(quán)資本參與經(jīng)營。目標市場上，跨國公司越來越傾向于向市場化程度較高的國家和地區(qū)直接投資，發(fā)達國家是外國直接投資的首選目的地，占全球流入的75%以上。產(chǎn)業(yè)投資方向也發(fā)生轉(zhuǎn)移�？鐕�并購在產(chǎn)業(yè)方面由傳統(tǒng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的傾向日益增強，主要集中在服務(wù)行業(yè)以及技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。
2 跨國公司之間廣泛締結(jié)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟
　　傳統(tǒng)的企業(yè)競爭是以競爭對手消失為目標的對抗性極強的競爭，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)改變了這種競爭觀念，企業(yè)間除了對抗性競爭外，還可能存在合作。為競爭而合作，靠合作來競爭。20世紀90年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟的顯著趨勢是戰(zhàn)略聯(lián)盟向技術(shù)聯(lián)盟方向發(fā)展。跨國公司締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟也正是為掌握科技制導權(quán)，而且又主要是高技術(shù)領(lǐng)域制導權(quán)的聯(lián)盟。高技術(shù)的戰(zhàn)略聯(lián)盟流行于生物工程技術(shù)、信息技術(shù)、新材料和微電子等領(lǐng)域中。跨國公司推行戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標十分明確，一是廣泛利用外部資源，分擔風險并獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，對于任何一個公司來說，常常受到自身技術(shù)力量、信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，且隨著技術(shù)的日益復雜化，開發(fā)的成本越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究與開發(fā)具有很高的風險。所以企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大信息傳遞的密度與速度，減少資源浪費，降低風險；二是回避競爭或防止過度競爭。如果大公司之間開展惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場，共同維護競爭秩序；三是提升競爭力。在單一公司的技術(shù)能力不足以掌握競爭主動權(quán)時，將多數(shù)公司的優(yōu)勢技術(shù)結(jié)合在一起，發(fā)揮優(yōu)勢疊加效應(yīng)，就能夠提升公司的競爭力。
3 跨國公司廣泛采用當?shù)鼗瘧?zhàn)略
3.1 人力資源當?shù)鼗?BR>　　跨國公司人力資源的當?shù)鼗�是其當�(shù)鼗��?jīng)營戰(zhàn)略的根本。高薪直接聘用當?shù)貑T工是跨國公司實施人才當?shù)鼗�最基本的�?zhàn)略。以中國為例，近年來在華跨國企業(yè)加速推行人才當?shù)鼗�策略。如諾基亞在中國已擁有員工3 500人,其中本地員工占90%以上。跨國公司剛進入中國的時候,管理者多是“外國人”。但實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略后，高層管理人員開始由國人擔任。人力資源當?shù)鼗�有利于跨國公司與當?shù)厝�、當�(shù)仄髽I(yè)之間建立親密感；有利于克服文化和情感差別對企業(yè)管理造成的不良影響,減少民族主義情緒沖突；有利于減少外派人員所需要的企業(yè)管理費用等。
3.2 管理當?shù)鼗?BR>　　管理當?shù)鼗�主要體現(xiàn)在兩個方面，一是管理體制變化，跨國公司開始采取多“中心”并存的管理格局。在跨國公司發(fā)展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著全球市場的形成,跨國公司規(guī)模的日益擴大,許多跨國公司都采取或傾向于集中與分散有機結(jié)合的管理體制，其管理體制已由本國中心向本國中心、多元中心和全球中心并存的格局發(fā)展；二是管理組織中心當?shù)鼗�搬遷。在跨國公司全球網(wǎng)絡(luò)中，管理組織由生產(chǎn)制造中心、研究開發(fā)中心和管理運營中心三部分組成。20世紀90年代前,大多數(shù)跨國公司只在海外投資建廠,而把研究開發(fā)中心和管理中心設(shè)立在母國。20世紀90年代后,為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的全球化，整合各國的優(yōu)勢資源，跨國公司已逐漸淡化了區(qū)位概念，紛紛在海外設(shè)立研究開發(fā)中心，同時把價值增值鏈中增加值最大的管理中心也“植根”到海外。
3.3 資本融資當?shù)鼗?BR>　　與以往跨國公司的外部資金來源于母國資本市場或母國金融機構(gòu)在當?shù)氐暮Ｍ夥种�機構(gòu)的情形不同,如今跨國公司逐漸傾向于在東道國和國際資本市場融資。過去,跨國公司直接、間接投資的資金主要來源于國內(nèi)和母公司,對外直接投資是為了發(fā)揮自己的三大獨特優(yōu)勢(所有權(quán)、內(nèi)部化、區(qū)位優(yōu)勢),延長產(chǎn)品的生命周期,對外尋找投資場所、原料產(chǎn)地和產(chǎn)品銷售市場�，F(xiàn)在,隨著全球化、貿(mào)易投資自由化的不斷發(fā)展,跨國公司利用靈活的信息網(wǎng)和籌資手段,想方設(shè)法以低成本在世界范圍內(nèi)融資,也包括在發(fā)展中國家內(nèi)融資。另外,跨國公司當?shù)鼗瘧?zhàn)略在其他方面也有所體現(xiàn),如產(chǎn)品品牌當?shù)鼗�、營銷方式當?shù)鼗�、產(chǎn)品制造當?shù)鼗�等�？傊�，跨國公司為有效配置資源,其經(jīng)營戰(zhàn)略的當?shù)鼗�趨勢正日益深化�?BR>4 跨國公司R

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