以中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式研究

以中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式研究

摘 要 公司創(chuàng)業(yè)是組織層面的創(chuàng)業(yè)行為，在充分考慮組織環(huán)境對公司創(chuàng)業(yè)的影響以及創(chuàng)業(yè)機會和以中層管理者為核心的創(chuàng)業(yè)團隊在公司創(chuàng)業(yè)過程中的重要地位，提出了以組織中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式，并分析了創(chuàng)業(yè)結果對組織環(huán)境和內創(chuàng)業(yè)家的反饋作用。
　　關鍵詞 公司創(chuàng)業(yè)模式 中層管理者 創(chuàng)業(yè)團隊 創(chuàng)業(yè)機會


1 概述
　　公司創(chuàng)業(yè)是組織層面的創(chuàng)業(yè)行為，特定的組織結構及其機能營造特定的組織環(huán)境，而在一個有利于進行公司創(chuàng)業(yè)的組織環(huán)境中，必將產(chǎn)生一批充滿創(chuàng)業(yè)激情、朝氣蓬勃的內創(chuàng)業(yè)家（intrapreneur）。這些內創(chuàng)業(yè)家可能是來自公司各個管理層級的管理者，或者是來自研發(fā)部門的研究者，也可能是來自組織內部的普通員工。他們有著共同的創(chuàng)業(yè)理想，相似的特質使他們凝聚在一起，并組成創(chuàng)業(yè)團隊，在自發(fā)狀態(tài)或組織支持條件下開展不同規(guī)模的創(chuàng)業(yè)活動。另外，從組織的角度來看，領導者所發(fā)揮的作用能影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、管理效率、組織士氣等，進而成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。因此，在組織高層領導倡導下開展的公司創(chuàng)業(yè)活動往往擁有管理、知識和技能結構比較平衡、相對規(guī)范的創(chuàng)業(yè)團隊。組織通過創(chuàng)業(yè)團隊實施公司創(chuàng)業(yè)行為，以期達到預期的目標和戰(zhàn)略。
通過分析中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)過程中的特殊作用，提出以中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式（見附圖），以中層管理者為核心的創(chuàng)業(yè)團隊不斷尋求和把握存在于市場、產(chǎn)品及服務等領域中的創(chuàng)業(yè)機會，在磨合過程中修正，利用一切可能性、通過一系列的創(chuàng)業(yè)實踐過程，力圖將創(chuàng)業(yè)機會轉化為現(xiàn)實利潤，實現(xiàn)其價值。
2 組織結構及其機能與組織環(huán)境
　　從組織管理理論的角度來看，組織結構決定組織的機能，而一定的組織機能產(chǎn)生相應的組織環(huán)境。而組織環(huán)境的好壞對于公司創(chuàng)業(yè)的成功與否起著非常重要的作用。因此，致力于推動和促進公司創(chuàng)業(yè)的組織，必然要有相應的組織結構與之對應。
發(fā)生于任何組織的公司創(chuàng)業(yè)，其組織環(huán)境中的主條件（即創(chuàng)業(yè)導向的組織戰(zhàn)略、組織文化、組織政策等宏觀方面的環(huán)境因素）都是既定的。此時，其次條件（即組織所能提供的具體的創(chuàng)業(yè)資源）才是最為內創(chuàng)業(yè)家們所關注的，同時也是創(chuàng)業(yè)活動順利開展的有力保障。然而，無論是對于白手起家的個體創(chuàng)業(yè)者，還是有組織支持背景的公司創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)資源總是相對稀缺的。所以，既使是在公司內部環(huán)境中的公司創(chuàng)業(yè)，內創(chuàng)業(yè)家們仍需認真整合有限的創(chuàng)業(yè)資源。
　　雖然，已有組織對于將要進行的公司創(chuàng)業(yè)所能提供的資源是有限的，但這些資源的形式卻可能是多樣化的。這些資源可能是有形的，比如資金、適當而多層次的人才資源、設備和廠房等；也可能是無形的，如組織的融資能力、研發(fā)能力、銷售渠道、客戶網(wǎng)絡、人際關系以及品牌等。組織最終能為內創(chuàng)業(yè)家們提供上述資源中的一種或幾種的組合。
3 以中層管理者為核心的創(chuàng)業(yè)團隊
　　由于進行公司創(chuàng)業(yè)關乎企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和公司前途，所以公司創(chuàng)業(yè)的具體實施顯得尤其重要，因而實施公司創(chuàng)業(yè)的主體，即創(chuàng)業(yè)團隊對公司創(chuàng)業(yè)的成敗起著關鍵性作用。然而，組織中的哪些人才是公司創(chuàng)業(yè)最合適的人選呢？
在過去的20年里，許多學者對位于不同層次的管理者進行了分析研究。Burgelman深入探討了內部創(chuàng)新事業(yè)的策略、發(fā)展組織結構以及各個不同管理層次上的作法。他認為高層管理者在公司創(chuàng)業(yè)中主要做的就是，當公司的投資組合中涉及新業(yè)務時，參與到戰(zhàn)略決策過程中來。Floyd和Lane把基層管理者在任何戰(zhàn)略更新中的角色都看作是試驗、調整和適應上層管理者從戰(zhàn)略的角度開發(fā)出來的次過程。Fulop提出，高層管理者與中層管理者之間的區(qū)別恰似戰(zhàn)略舉措與其執(zhí)行之間的關系。因此，中層管理者是最有可能真正實施公司創(chuàng)業(yè)活動的人選。
3.1 中層管理者
　　事實上，許多管理界的學者都認為，中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)過程中充當著重要角色，并在相關文獻中指出了中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)活動中的重要性。例如，Ghoshal和Bartlett把中層管理者看作是可能會促成開創(chuàng)新事業(yè)或進行戰(zhàn)略更新等個體創(chuàng)業(yè)行動的人。Ginsberg和Hay及Pearce、Kramer和Robbins等人認為，作為信息流的推動力，中層管理者在組織中起著上傳下達的作用，是高層管理者與基層管理者之間信息溝通的橋梁。中層管理者們能夠按照最高層管理者的意圖和決策，協(xié)助規(guī)范公司創(chuàng)業(yè)行為。中層管理者通過促進高層管理者和基層管理者之間的信息交換，促成他人的創(chuàng)業(yè)行為。中層管理者是最高層管理者與執(zhí)行層管理者之間進行有效的信息溝通的橋梁。為做好這個角色，中層管理者要綜合信息并報告或傳達給高層管理者或執(zhí)行層次的管理者，并在適當?shù)臅r機支持某項可能會有所創(chuàng)新的方案（例如產(chǎn)品、服務或事業(yè)部）。
　　由此可見，能夠集組織領導能力、協(xié)調能力和執(zhí)行能力等關鍵因素于一體的人選，非中層管理者莫屬。中層管理者的創(chuàng)業(yè)精神及意愿應尤其受到組織高層管理者們的關注，并尋找適當時機將其納入公司創(chuàng)業(yè)的團隊中。
　　對中層管理者的激勵問題與選擇其為創(chuàng)業(yè)團隊的核心力量同等重要。在總結前人研究成果的基礎上，本文認為，激勵中層管理者進行公司創(chuàng)業(yè)的主要組織因素包括：①支持性的組織結構。組織結構必需能夠激勵評估、選擇和執(zhí)行創(chuàng)新想法的管理機制；②創(chuàng)業(yè)文化/氛圍濃厚。濃厚的創(chuàng)業(yè)文化/氛圍激勵內創(chuàng)業(yè)家承擔風險、勇于面對失敗；③高層管理者的支持及充分的授權。高層管理者推動和促進創(chuàng)業(yè)活動的意愿包括支持創(chuàng)新想法、提供創(chuàng)業(yè)所需資源以及適當?shù)谋Ｗo等，并應給予創(chuàng)業(yè)團隊尤其是其核心以充分的授權，保障創(chuàng)業(yè)團隊順利開展工作。該因素明確了中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)活動中的地位；④適當?shù)膱蟪昙�勵。有效的報酬體系要兼顧創(chuàng)業(yè)目標、創(chuàng)業(yè)過程中的反饋、強調個人的職責及其所承擔的風險等因素，充分體現(xiàn)基于創(chuàng)業(yè)成果的任務績效和周圍績效。該因素突顯了中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)中的重要作用；⑤資源的可獲得性。創(chuàng)業(yè)資源是創(chuàng)業(yè)活動的重要物質保障，也是創(chuàng)業(yè)活動順利進行的前提之一，因此，內創(chuàng)業(yè)家們必須明確知道進行創(chuàng)業(yè)活動所需資源的可獲得性。
3.2 創(chuàng)業(yè)團隊
　　作為創(chuàng)業(yè)主體，創(chuàng)業(yè)團隊/創(chuàng)業(yè)者通過對一系列問題的決策影響創(chuàng)業(yè)的成敗。然而，并非只有公司的創(chuàng)立者或高層管理者才具備創(chuàng)業(yè)能力。組織各個層面的管理人才及普通員工都可能有創(chuàng)業(yè)的欲望和實施創(chuàng)業(yè)的能力。公司創(chuàng)業(yè)就是要充分調動和利用組織內創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情，為組織創(chuàng)造更多利潤、增強市場競爭力并延長企業(yè)生命周期。那么，應該組建一個什么樣的創(chuàng)業(yè)團隊呢？
從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關鍵。在創(chuàng)建團隊的時候，不僅要考慮成員相互之間的關系，還要考慮成員之間在能力或技術上的互補性及協(xié)作性，以更好地將其個人技能融入到創(chuàng)業(yè)團隊中。太陽微系統(tǒng)公司（SUN公司）就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)初期維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，該創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為SUN公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。
　　成功的創(chuàng)業(yè)團隊應形成1 1

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