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我國企業(yè)團體財務治理模式選擇與構(gòu)建
團體是適應市場和化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟聯(lián)合體。作為以企業(yè)團體為基礎(chǔ)的財務治理，其治理模式的選擇與構(gòu)建，直接企業(yè)財務治理的質(zhì)量與效果，筆者擬就此進行一些粗淺的探討。 一、企業(yè)團體財務治理模式 1.“集權(quán)式”財務治理模式。 財務治理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權(quán)，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷同一由母公司控制。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并以直接治理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的﹁個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司�！ ∵@種治理模式的優(yōu)點是：便于指揮和安排同一的財務政策，降低行政治理本錢；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業(yè)團體內(nèi)部財務目標的一致性，實現(xiàn)企業(yè)團體利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于同一調(diào)劑團體資金，保證資金頭寸，降低資金本錢，集中資金進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。這種治理模式的缺陷是：財務治理權(quán)限高度集中于母公司，輕易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項財務決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息把握的充分性和及時性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。 2.“分權(quán)式”財務治理模式。 在財權(quán)上，子公司在資本融進及投出和運用，財務日常收支與用度開支，財務職員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財務決策；在治理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接治理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強實在力�！ ∵@種治理模式的優(yōu)點是：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。這種治理模式的缺陷是：企業(yè)團體內(nèi)部財務目標不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害團體公司整體利益；弱化母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大；難以有效約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動受限，輕易形成企業(yè)團體整體實力和市場競爭力的下降。 二、我國企業(yè)團體財務治理模式的選擇 企業(yè)團體財務治理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)團體當前所處的階段、團體內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及團體整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財務治理模式都各有利弊，對于企業(yè)團體財務治理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜，就我國大多數(shù)企業(yè)團體的實際情況而言，筆者以為選擇相對“集權(quán)式”財務治理模式為最優(yōu)。 1.我國企業(yè)團體正處于發(fā)展的初期。 目前，團體公司制定的團體發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到團體內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成協(xié)力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)治理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)治理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所規(guī)定的范圍內(nèi)開展財務活動。但是出于調(diào)動子公司財務職員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動治理權(quán)（如一般性的投資權(quán)、一般性資產(chǎn)的處置權(quán)和普通財務職員的任免權(quán)）下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展遠景乃至影響整個團體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務事項的決策權(quán)（如重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、資本金變動權(quán)、財務機構(gòu)的設置權(quán)、財務經(jīng)理的任免權(quán)及預算的審定權(quán)等）集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控。通過適當?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財務職員有時間和精力參與整個團體的戰(zhàn)略治理。 2.團體下屬成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范。 就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。尤其在財務活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導個人意志的影響，加之財務職員的素質(zhì)也有待進步，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)團體必須采用權(quán)力相對“集權(quán)式”財務治理模式，將子公司的重大財務決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務治理制度來規(guī)范子公司的財務活動。 3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實現(xiàn)團體財務的相對集中治理提供了便利條件。 母公司要對子公司進行相對集中的財務治理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財務決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了核算的電算化，而且集中式的財務治理軟件或者財務軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的治理職員能夠通過網(wǎng)絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。 三、相對“集權(quán)式”財務治理模式的構(gòu)建 筆者以為，作為企業(yè)團體財務治理的財金部分，應具備以下功能：投資中心功能、價格轉(zhuǎn)移中心功能、本錢預算與控制中心功能、融資中心功能、融資中心功能、公道避稅中心功能和避免匯率風險功能。因此，構(gòu)建相對“集權(quán)式”財務治理模式可以采取如下實施與操縱策略： 1.通過必要的財務制度加強資金治理。 �。�1）銀行賬戶治理。針對目前企業(yè)團體出現(xiàn)的子公司私安閑銀行開戶截留現(xiàn)金的題目，團體公司應加強對于公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)團體總公司審批，所開賬戶必須由團體財金部分同一治理。 �。�2）現(xiàn)金預算治理。為了使現(xiàn)金治理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體猜測，對團體以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源等有一個清楚的熟悉。對于財金部分而言，則要隨時把握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金�！ 。�3）籌資治理。母公司在現(xiàn)金猜測基礎(chǔ)上，團體資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在團體內(nèi)部籌集，并由團體公司財金部分負責此項業(yè)務，為了進步資金使用效率還可以借助價值，實現(xiàn)團體內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。 2.通過建立財務公司或資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中治理。 對團體而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的活動，才能使子公司按照母公司所確定的戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中治理有多種實現(xiàn)方式，比較常見的是在母公司設立資金結(jié)算中心或由團體內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務公司。作為團體內(nèi)部的一個獨立法人，財務公司是全面負責團體內(nèi)所有成員企業(yè)資金治理的非銀行機構(gòu)。無法成立財務公司的企業(yè)團體，可在團體公司設置與財務公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為： （1）結(jié)算功能。即團體內(nèi)務成員企業(yè)同一在財務公司或資金結(jié)算中心開設賬戶，由財務公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理團體內(nèi)務企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務�！ 。�2）內(nèi)部監(jiān)控職能。這種同一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性，安全性和效益性提供了保障，使團體公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務收支，及時把握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進行調(diào)控�！ 。�3）資金融通功能。財務公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將團體內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給團體內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可實現(xiàn)團體內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，進步資金的使用率。財務公司還可以發(fā)行財務公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。 3.推行全面預算治理。 在企業(yè)團體內(nèi)部實行全面預算治理，不僅可以進步治理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)團體的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算治理，應在團體公司董事會下設預算治理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由團體公司根據(jù)整個團體的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算治理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算治理委員會審批通過。在預算的執(zhí)行過程中，團體的各級預算部分可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。若在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)團體公司的預算治理委員會批準。預算治理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核并據(jù)以賞罰。 4.實行財務總監(jiān)委派制和財務職員資格治理制度。 團體公司為了實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)視者，財務總監(jiān)的主要職責是：監(jiān)視子公司的經(jīng)營治理策略，特別是財務政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責令其立即糾正；監(jiān)視子公司是否建立并執(zhí)行了財務治理工作制度；批準或否決子公司重大的投，融資決策；將團體長遠發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務職員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財務總監(jiān)應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是***公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監(jiān)的人事關(guān)系、工資、獎金和補助應由團體公司同一治理和發(fā)放，而且應該實行財務總監(jiān)定期輪崗制。實行財務總監(jiān)委派制，不但可以使團體公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和正確，有利于團體整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。母公司應對子公司財務職員實行資格治理制度，由財務總監(jiān)審查其上崗資格，并報母公司備案。應留意的是，財務總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)視經(jīng)營情況的監(jiān)視者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經(jīng)營者負責，并不受財務總監(jiān)的直接領(lǐng)導。 5.通過財務軟件，實現(xiàn)集中核算與控制治理。 采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不利的。團體可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的同一的財務軟件，條件許可的企業(yè)團體，可以上線SAP財務軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時把握各子公司經(jīng)營與財務情況，加強財務監(jiān)控的力度，通過相對集中治理，實現(xiàn)企業(yè)團體價值的最大化的終極目標。【我國企業(yè)團體財務治理模式選擇與構(gòu)建】相關(guān)文章：
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