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跨國(guó)公司激勵(lì)機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示
內(nèi)容摘要：跨國(guó)公司在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中起著越來(lái)越重要的作用，并成為影響全球經(jīng)濟(jì)的重要力量。我國(guó)自實(shí)行改革開(kāi)放以來(lái)，跨國(guó)公司的影響幾乎滲透到了經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。國(guó)外著名的跨國(guó)公司陸續(xù)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，在帶來(lái)新技術(shù)、新理念、新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來(lái)了新的管理方法。研究跨國(guó)公司的激勵(lì)機(jī)制，探索其成功之道，對(duì)比我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，走出一條適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的道路。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 跨國(guó)公司 薪酬制度 績(jī)效管理 企業(yè)文化
激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理的核心，是管理功能的精髓�？鐕�(guó)公司通過(guò)巧妙的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制得以吸引人才，發(fā)展壯大。通過(guò)案例分析研究跨國(guó)公司的激勵(lì)技巧及激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用及意義，探索跨國(guó)公司激勵(lì)機(jī)制的成功之處，從而提出對(duì)健全我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的啟迪。完善我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，迎接全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義
管理者經(jīng)常都在有意無(wú)意地應(yīng)用某種激勵(lì)的內(nèi)容和方法來(lái)吸引、留住人才，調(diào)動(dòng)員工積極性，使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo)相吻合，從而取得顯著的成效。各跨國(guó)公司為建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的行之有效的激勵(lì)機(jī)制可謂“煞費(fèi)苦心”。由此可見(jiàn)激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的發(fā)展中起著重要的作用。
（一）有利于開(kāi)發(fā)員工的巨大潛力
哈佛大學(xué)教授詹姆士對(duì)有激勵(lì)的工作環(huán)境和沒(méi)有激勵(lì)的工作環(huán)境對(duì)比調(diào)查得出：在沒(méi)有激勵(lì)的工作環(huán)境中一般員工只需發(fā)揮20%—30%的能力，就能保住工作不被解雇；如經(jīng)充分激勵(lì)，員工的能力可發(fā)揮80%—90%，甚至更高，并能在工作中始終保持高昂的士氣和工作熱情。這個(gè)研究明顯地揭示出員工50%—60%的能力可因良好的激勵(lì)措施的采用而被激發(fā)出來(lái)。若是沒(méi)有采取有效的激勵(lì)手段，將會(huì)“浪費(fèi)”掉員工大量的潛力。因此，良好的激勵(lì)措施和手段可以挖掘出人的潛力，激發(fā)員工的積極性、工作熱情和創(chuàng)造性。
�。ǘ┯欣谔岣邌T工素質(zhì)
人的素質(zhì)構(gòu)成受兩方面的影響，既先天因素和后天影響。但從根本意義上講，主要還是后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐才能提高人的素質(zhì)，人的社會(huì)化過(guò)程才能完成。個(gè)體通過(guò)學(xué)習(xí)改變其行為，這種改變意味著人的素質(zhì)從一個(gè)水平發(fā)展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)實(shí)踐的方式和途徑是多種多樣的，激勵(lì)則是其中最能發(fā)揮效用的一種手段。組織對(duì)堅(jiān)持不懈，努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的員工進(jìn)行表彰；對(duì)安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的員工給予必要的懲戒。這樣有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng)和精神境界。
�。ㄈ┯欣谝龑�(dǎo)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一
組織中的個(gè)人都有其個(gè)人目標(biāo)和個(gè)人需要，個(gè)人目標(biāo)和個(gè)人需要是員工行為的基本動(dòng)力。它們與企業(yè)的目標(biāo)和總體利益之間，既有一致性又存在著諸多差異。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但當(dāng)兩者發(fā)生背離時(shí)，個(gè)人目標(biāo)往往會(huì)干擾甚至阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，激勵(lì)的重要功能之一在于以個(gè)人利益和需要的滿(mǎn)足為動(dòng)力，引導(dǎo)員工把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)相統(tǒng)一，推動(dòng)員工努力完成工作。
�。ㄋ模┯欣趯�(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要資金、技術(shù)、設(shè)備、人等多種因素的支持，但諸多因素中最關(guān)鍵的是人。組織的目標(biāo)是靠人的行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而人的行為則是由積極性來(lái)推動(dòng)的。因此，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須最大限度地激勵(lì)自己的員工，從而充分發(fā)揮員工的內(nèi)存潛力，激發(fā)員工積極性并使其長(zhǎng)久保持，促使更多的人自覺(jué)自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗。
跨國(guó)公司激勵(lì)技巧分析
現(xiàn)代企業(yè)是否能夠成功的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并留住人才，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定著企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。
�。ㄒ唬┒嘣男匠曛贫�
薪酬制度所涵蓋的重要項(xiàng)目包括薪金水平，薪金結(jié)構(gòu)和加薪原則。薪酬就是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)回報(bào)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等，這實(shí)質(zhì)上是一種公平交換�，F(xiàn)以花旗銀行為例，在對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，花旗集團(tuán)通過(guò)各種手段與方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，肯定員工的工作成績(jī)。為此，花旗集團(tuán)建立了多元化的薪酬制度，并隨公司和市場(chǎng)的發(fā)展情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整�；ㄆ旒瘓F(tuán)在薪酬制度方面采取的激勵(lì)方式有：
紅包。年底花旗集團(tuán)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)考核，根據(jù)員工的不同表現(xiàn)，給員工頒發(fā)金額不等的紅包。若沒(méi)有完成工作量指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，則沒(méi)有獎(jiǎng)金；若完成銷(xiāo)售指標(biāo)，但沒(méi)有完成利潤(rùn)指標(biāo)，獎(jiǎng)金按50%發(fā)給；若完成利潤(rùn)指標(biāo)，但沒(méi)有完成銷(xiāo)售指標(biāo)，則獎(jiǎng)金按80%發(fā)給。
海外旅行。在花旗銀行中國(guó)區(qū)表現(xiàn)突出的員工，還將被獎(jiǎng)勵(lì)赴澳大利亞等海外旅游，并可以攜帶一名家屬。這種激勵(lì)方式一方面對(duì)員工起到了激勵(lì)作用而且增加了員工的忠誠(chéng)度，另一方面更贏得了員工家屬對(duì)員工工作的理解與支持。
期權(quán)�；ㄆ煦y行除了對(duì)工作業(yè)績(jī)出色的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)外，還給予他們花旗銀行的期權(quán)，使銀行利益與員工個(gè)人利益緊密聯(lián)系起來(lái)。
精神激勵(lì)�；ㄆ煦y行在對(duì)員工的激勵(lì)中很注意將物質(zhì)與精神激勵(lì)并重結(jié)合在一起。例如推出“花旗品質(zhì)服務(wù)卓越獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些在公司內(nèi)部服務(wù)與外部服務(wù)方面都表現(xiàn)出高品質(zhì)的員工；花旗每年都設(shè)有“最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些完成重大項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，如完成了某個(gè)項(xiàng)目，提高了工作效率等�；ㄆ旒瘓F(tuán)還會(huì)為表現(xiàn)突出的員工頒發(fā)有花旗全球總裁簽名的獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)杯，以及相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
多元化的薪酬制度可以滿(mǎn)足員工的不同需求，對(duì)企業(yè)激勵(lì)行為的長(zhǎng)期化是非常有效的。
�。ǘ┛茖W(xué)有效的績(jī)效激勵(lì)
績(jī)效管理就是通過(guò)管理來(lái)保證組織以最佳途徑和方法達(dá)成特定的目標(biāo)和使命。高效合理的績(jī)效管理保證了激勵(lì)的順利進(jìn)行，也保證了激勵(lì)的公平、公正。仍以花旗銀行為例，花期銀行對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核實(shí)行“四方認(rèn)可”制，即員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級(jí)、人力資源部主管四方必須簽字認(rèn)可最終的考核報(bào)告，實(shí)行完全開(kāi)放、透明的績(jī)效管理機(jī)制。每年年初，員工都要設(shè)定自己的年度工作目標(biāo)，年底由上級(jí)對(duì)其一年的工作進(jìn)行評(píng)估，給出綜合的評(píng)分，經(jīng)員工與直接主管雙方簽字認(rèn)可之后，再將考核報(bào)告呈交給直接主管的上級(jí)，簽字確認(rèn)后，最后呈報(bào)給人力資源部簽字并存檔�；ㄆ鞂�(duì)員工的考核評(píng)定都是公開(kāi)透明的，四方簽字認(rèn)可確保了績(jī)效考核過(guò)程與結(jié)果的公正與客觀，有效避免了主觀性所帶來(lái)的不公平現(xiàn)象，保證了員工的利益。
高效合理的績(jī)效管理使得員工工作起來(lái)更加投入和認(rèn)真，因?yàn)樗麄冎乐灰约号α司蜁?huì)得到公司的認(rèn)可，就會(huì)有更好的發(fā)展及更多的機(jī)會(huì)。
�。ㄈ└挥心哿Φ奈幕�(lì)
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的，為組織成員所認(rèn)可、接受、傳播和遵從的基本信念、共同價(jià)值觀、道德規(guī)范、社會(huì)角色和人文模式等的總稱(chēng)�？鐕�(guó)公司得以活躍于世界市場(chǎng)與其精心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化是分不開(kāi)的。以惠普公司為例，該公司不但以其卓越的業(yè)績(jī)跨入全球百家大公司之列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世�；萜瘴幕３１蝗朔Q(chēng)為“HP way”（惠普之道）。其共有5個(gè)核心價(jià)值觀：相信、尊重個(gè)人；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成；相信不斷的創(chuàng)新，做事情一定要有靈活性�；萜罩赖闹行氖且环N文化�！ 』萜胀ㄟ^(guò)企業(yè)文化改變員工陳舊的價(jià)值觀念，培養(yǎng)他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣，與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。
跨國(guó)公司激勵(lì)機(jī)制給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示
長(zhǎng)期以來(lái)，激勵(lì)問(wèn)題一直是我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)激勵(lì)不足的現(xiàn)象普遍存在。通過(guò)對(duì)比跨國(guó)公司與我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制可以清楚地看出國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的不足。在研究跨國(guó)公司激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，吸取其成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況，提出跨國(guó)公司激勵(lì)機(jī)制帶給我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革的一些啟示。
�。ㄒ唬┳⒅鼐C合激勵(lì)
在一個(gè)企業(yè)中，盡管大多數(shù)人都需要物質(zhì)的報(bào)酬，但不同層次、不同職業(yè)生涯發(fā)展階段需求的重點(diǎn)有所不同（見(jiàn)表1）。所以，應(yīng)實(shí)行多元化的激勵(lì)制度，針對(duì)不同員工和員工所處的不同階段，有選擇地區(qū)別對(duì)待，做到激勵(lì)的多元化，可以使每一位員工始終處于被激勵(lì)的狀態(tài)。
以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想集團(tuán)始終堅(jiān)信激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人公司主要培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活的基本滿(mǎn)足；進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更加強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的激勵(lì)方案，既多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高，這樣就使他們能安心在現(xiàn)有的崗位上工作，而不是費(fèi)盡心機(jī)地往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，認(rèn)識(shí)到做一名成功的設(shè)計(jì)員和銷(xiāo)售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值；其次聯(lián)想集團(tuán)想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿(mǎn)足的，哪些是今后努力才能做到的�？傊�，聯(lián)想集團(tuán)所采取的激勵(lì)手段是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而不是一種制度從一而終。
�。ǘ┙⑴c企業(yè)實(shí)際相符的薪酬制度
在建立企業(yè)薪酬制度時(shí)，要根據(jù)不同行業(yè)、不同類(lèi)型的職工制定有利于企業(yè)及員工發(fā)展的薪酬制度，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，使企業(yè)薪酬制度合理化。對(duì)于高新科技行業(yè)產(chǎn)品日新月異，市場(chǎng)情況一日數(shù)變，員工對(duì)新生事物有較強(qiáng)的興趣，并具有較強(qiáng)的冒險(xiǎn)精神，因此要以高額的激勵(lì)工資鼓勵(lì)創(chuàng)新。而對(duì)于產(chǎn)品技術(shù)成就成熟的行業(yè)，員工兢兢業(yè)業(yè)則更為重要，因此相應(yīng)提高基本工資比重，降低激勵(lì)工資比重更為可取。對(duì)于需要很多員工共同完成任務(wù)的行業(yè)，很難說(shuō)誰(shuí)貢獻(xiàn)少，誰(shuí)貢獻(xiàn)多，就不宜對(duì)個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)，而應(yīng)對(duì)員工團(tuán)體進(jìn)行激勵(lì)。
以一汽集團(tuán)公司為例，結(jié)合公司實(shí)際，逐步在條件成熟的單位試行經(jīng)營(yíng)者年薪制，對(duì)未實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制的單位廠長(zhǎng)實(shí)行崗位貢獻(xiàn)工資制加總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。另外在定額生產(chǎn)工人中全面推行計(jì)件工資。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等部門(mén)實(shí)行提成工資，鼓勵(lì)各部門(mén)充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益多作貢獻(xiàn)。薪酬制度除了考慮短期激勵(lì)外，更應(yīng)注重長(zhǎng)期激勵(lì)，使職工在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)關(guān)心企業(yè)的利益，而不只關(guān)心一時(shí)一事。因此，實(shí)行股權(quán)、股票、期權(quán)、養(yǎng)老金計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)，既能激發(fā)員工積極性又有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
�。ㄈ┙⒏咝该鞯目己梭w系
我國(guó)企業(yè)建立有效的績(jī)效評(píng)估制度應(yīng)注意：企業(yè)工資結(jié)構(gòu)應(yīng)符合公平原則，同工同效同酬，實(shí)現(xiàn)按勞分配。要對(duì)員工的崗位、技能及業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。另外要做到公平、公正，使員工在獲得工資、獎(jiǎng)金及各種獎(jiǎng)勵(lì)方面機(jī)會(huì)均等。要讓所有的員工處在同一起跑線(xiàn)上，使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，弱化工齡、學(xué)歷對(duì)評(píng)估結(jié)果的影響�？�(jī)效評(píng)估的過(guò)程應(yīng)該透明化、公開(kāi)化，使每位員工能夠積極參與其中。并成立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)整個(gè)過(guò)程實(shí)施監(jiān)督。
以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)職責(zé) 動(dòng)態(tài)目標(biāo)”兩條主線(xiàn)展開(kāi)，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的考核體系對(duì)員工進(jìn)行考核。
定期檢查評(píng)議。聯(lián)想集團(tuán)的干部每季要對(duì)照上個(gè)月的工作寫(xiě)述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)及下季的工作計(jì)劃。述職報(bào)告和工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)協(xié)商，雙方認(rèn)可才可以通過(guò)。還有其他季度、半年、全年的報(bào)告、匯報(bào)、總結(jié)形式等并定期檢查評(píng)議。
量化考核，細(xì)化到人。聯(lián)想的綜合考核評(píng)價(jià)體系分為部門(mén)業(yè)績(jī)P值考核、員工績(jī)效Q值考核兩部分。部門(mén)業(yè)績(jī)P值考核的目的是通過(guò)檢查各部門(mén)的主要任務(wù)、目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)員工的整體團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)和部門(mén)業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合。員工績(jī)效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標(biāo)，對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行有效激勵(lì)，也是組織進(jìn)行人事決策的重要依據(jù)。聯(lián)想的考核是多視角、全方位的，是平級(jí)之間，上級(jí)與下級(jí)之間，下級(jí)與上級(jí)之間的互評(píng)。
考核結(jié)果的應(yīng)用。各部門(mén)季度工作評(píng)價(jià)是決定薪酬的依據(jù)。P、Q考核評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的關(guān)系是：?jiǎn)T工月薪=P×Q×崗位定級(jí)工作量。盡管工作保密是聯(lián)想的天條，但聯(lián)想通過(guò)對(duì)員工培訓(xùn)、內(nèi)部網(wǎng)宣傳等使全體員工了解薪金、獎(jiǎng)金是如何得到的。
�。ㄋ模┙⒘己玫钠髽I(yè)文化和企業(yè)精神
企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，才能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。企業(yè)文化的建設(shè)要以人為中心，成功的企業(yè)文化無(wú)不是以人為本的企業(yè)文化，尊重人、關(guān)心人、理解人、愛(ài)護(hù)人是建立企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化建設(shè)是貫穿于整個(gè)人力資源管理的全過(guò)程，主管部門(mén)可借助多種途徑和手段，向員工宣傳貫徹企業(yè)的組織文化，如企業(yè)報(bào)刊、文件、簡(jiǎn)報(bào)、商標(biāo)、企業(yè)電臺(tái)、宣傳欄、標(biāo)語(yǔ)等，其中企業(yè)內(nèi)刊的作用最為顯著。
我國(guó)企業(yè)大多都有自己的企業(yè)內(nèi)刊，例如聯(lián)想集團(tuán)的《聯(lián)想》、四通集團(tuán)的《四通人》、華為公司的《華為人》、金地集團(tuán)的《金地》、清華同方的《同方月刊》等，都辦得有聲有色。管理者要做到公正不偏，不任人惟親，用人標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)文化得到形成和強(qiáng)化的有力保證。管理人員要從心理上排除自己是“官”的思想，每個(gè)人都是企業(yè)一部分，都是為企業(yè)服務(wù)的，沒(méi)有高低貴賤的差別，只是分工不同。要樹(shù)立一種平等意識(shí)，經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，從而提升企業(yè)文化，增加企業(yè)的凝聚力。
跨國(guó)公司是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的產(chǎn)物，處于組織和管理技術(shù)的最前沿�？鐕�(guó)公司巧妙的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，改善生產(chǎn)環(huán)境，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。在物質(zhì)和精神上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，推進(jìn)公司健康持久地發(fā)展。相比之下，我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制尚存在許多不足，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，企業(yè)發(fā)展緩慢。因此，在借鑒跨國(guó)公司成功激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，選擇適合我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)體制，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展有著深遠(yuǎn)意義。
參考文獻(xiàn)：
1.李寶元.戰(zhàn)略性激勵(lì)—現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005
2.(美)格倫辛格
【跨國(guó)公司激勵(lì)機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示】相關(guān)文章：
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