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證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展與創(chuàng)新
摘要:本文對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的困境進(jìn)行深度剖析,提出券商要走出困境應(yīng)樹立品牌、走專業(yè)特色的道路。關(guān)鍵詞:證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 經(jīng)紀(jì)人
在我國證券市場初期,證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的暴利引發(fā)了激烈的競爭。這種競爭一方面加快了這一新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,同時也帶來了券商發(fā)展的不確定性,甚至生存危機(jī)。據(jù)深圳證券交易所會員部統(tǒng)計,2002年128家會員平均虧損1534萬元。形成券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)這種慘烈狀況的原因,除了市場周期的外,筆者認(rèn)為還有更深層次的原因,其中主要的原因就是業(yè)內(nèi)外的惡性競爭。因此,我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭的形成機(jī)制和后果,對我國證券市場的健康有序發(fā)展有十分重要的作用。
證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)陷入困境的根源剖析
惡性競爭
券商間競爭的狀況與動因價格大戰(zhàn)。券商之間的價格大戰(zhàn)是競爭的主要形式。在2002年5月1日實(shí)行浮動傭金制之前,我國證券交易傭金管理制度是固定傭金制。所有券商都十分重視核心價值客戶,認(rèn)定這20%的客戶為他們創(chuàng)造了80%的交易量。由于各券商提供的服務(wù)沒有較大的區(qū)別,除了通道服務(wù)外,都是通用信息傳遞,咨詢無特色。因此,最有效的手段就是手續(xù)費(fèi)打折。因有價格管制的存在,傭金的總體水平還是穩(wěn)定在券商的保本點(diǎn)之上。浮動傭金制的出臺,對價格大戰(zhàn)起到了推波助瀾的作用。有的中小券商希望以此為契機(jī),搶占市場占有率,于是出現(xiàn)了 “零傭金”口號,價格大戰(zhàn)進(jìn)入了白熱化階段。免費(fèi)午餐。為了留住客戶,各營業(yè)部提供了不同程度的以免費(fèi)午餐為主的一系列生活服務(wù),這筆開支在暴利或行情火爆的時期,對營業(yè)部來說是一筆小數(shù),但到了行情清淡時期,占到了營業(yè)部經(jīng)營費(fèi)用的5%~10%,是營業(yè)部的沉重負(fù)擔(dān)。裝修攀比。以豪華裝修為主的硬件比拼成為不少營業(yè)部打出的星級服務(wù)旗號,一般營業(yè)部都有500萬元左右的固定資產(chǎn)和遞延資產(chǎn),每年的攤銷壓力非常大,占到營業(yè)費(fèi)用的20%左右,加上每月的房租水電費(fèi)等剛性成本,行情低迷時,要虧本。政策法規(guī)上走鋼絲。有關(guān)法規(guī)明確規(guī)定營業(yè)部不準(zhǔn)為客戶提供融資服務(wù),不準(zhǔn)自行受理客戶資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)。但還是有不少營業(yè)部鋌而走險,通過三方協(xié)議的形式變通進(jìn)行。
導(dǎo)致競爭不斷升級的原因有:券商無系統(tǒng)和明晰的市場競爭目標(biāo),利潤不是公司唯一的目標(biāo),不能在利潤平衡點(diǎn)達(dá)成妥協(xié)。券商往往是利潤和市場占有率兩項指標(biāo)都要,時而重視前者,時而重視后者。數(shù)量過多。全國130多家券商都想分切已經(jīng)飽和的大蛋糕,但第一名市場占有率不超過10%,前30名市場占有率之和不超過30%,在市場占有率上并沒有形成壟斷地位。大券商有資本和管理資產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢,但在品牌認(rèn)同度上沒有優(yōu)勢,提供的咨詢服務(wù)也無本質(zhì)上的區(qū)別,因此,過多的競爭者在同一市場上,競爭無法達(dá)成妥協(xié)。客戶的需求同一性太強(qiáng)。客戶的投資主要不依賴于券商的個別產(chǎn)品,而是對消息和政策的把握。券商用品牌競爭代替價格競爭的難度很大。
產(chǎn)業(yè)選擇
一個新興產(chǎn)業(yè)誕生后,許多進(jìn)入者便開始尋求自己的生存空間和市場地位或市場影響力,便開始了彼此之間的自由競爭。產(chǎn)業(yè)發(fā)展選中競爭者(選中者)還有下列原則:其一,成本越低退出越晚;其二,效率越高被選中的可能性越大。因此,優(yōu)秀的企業(yè)、優(yōu)秀的券商應(yīng)該留下來。那么,在產(chǎn)業(yè)的自由競爭中能確保優(yōu)秀的企業(yè)都會永遠(yuǎn)被選中嗎?
在現(xiàn)實(shí)生活中,不乏那些有創(chuàng)新精神、效率高、為廣大客戶所喜歡的企業(yè),但很多都消失了,而那些保守、低效率、高成本的企業(yè)卻因種種原因生存下來了。
因此,沒有節(jié)制的惡性競爭對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是有害的,過度競爭就會使券商沒有實(shí)力來進(jìn)行創(chuàng)新。過度競爭還可能誘使券商在政策法規(guī)上進(jìn)行博弈。因而競爭需要管理部門和競爭參與者共同修訂規(guī)則,以求得行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
壁壘保護(hù)
在我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)發(fā)展的初期確實(shí)存在暴利,使暴利消失的力量除了業(yè)內(nèi)的經(jīng)營者之間的競爭外,還有行業(yè)之間的資本及經(jīng)營者轉(zhuǎn)移,研究經(jīng)紀(jì)行業(yè)的健康發(fā)展還必須研究行業(yè)之間的相互影響。暴利或超額利潤的存在主要是因?yàn)閷τ谛碌倪M(jìn)入者有門檻和壁壘存在。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的貝恩定義:在某些行業(yè),必然存在某種類型的進(jìn)入限制,使得其他企業(yè)不能利用有利的市場狀況,結(jié)果是系統(tǒng)性的利潤大于其他行業(yè),進(jìn)入壁壘是企業(yè)獲得超正常利潤,不受進(jìn)入威脅的因素�，F(xiàn)階段我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)進(jìn)入的門檻還相當(dāng)高,這也是當(dāng)前許多券商處境艱難、但還能生存的原因。
暴利消失
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制與體制改革的深入,證券業(yè)市場化進(jìn)程的加快,以及對外開放步伐的加快,這種壁壘也在慢慢冰釋,環(huán)境又在從另一個方面對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)的超常利潤進(jìn)行侵蝕。
這種超常利潤的消失過程,在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱之為租金耗散假說,許可證制度使先入者或在位者獲得了一種租金,競爭使得租金趨于零。馬克思的經(jīng)濟(jì)把這一過程描述為產(chǎn)業(yè)利潤的平均化過程。資本的屬性是追逐利潤,行業(yè)間的資本轉(zhuǎn)移會使利潤在行業(yè)間趨于平均化,即社會資本得到水平大體相同的利潤。行業(yè)間的不同資本或資本代表人進(jìn)行反復(fù)的較量,最后或合作或替代,分享了這些超額利潤。
因此,業(yè)外的資本和其他市場參與者通過不同的途徑參與證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競爭,必將使該行業(yè)的利潤水平降至行業(yè)平均水平。因此,傳統(tǒng)的券商必須尋找新的利潤空間和贏利模式。
證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展的整體趨勢
面對市場化、規(guī)范化和國際化所帶來的沖擊,券商的高利潤時代已成為,取而代之的是市場化轉(zhuǎn)型和更加激烈的專業(yè)化競爭,的同質(zhì)性服務(wù)與粗放式的經(jīng)營模式將會發(fā)生重大變化。
經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競爭模式由價格競爭向服務(wù)競爭過渡
隨著買方市場的形成和客戶需求趨于個性化、復(fù)雜化,證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)將經(jīng)歷從價格競爭到產(chǎn)品競爭再到服務(wù)競爭的變遷。在服務(wù)競爭階段,營銷和服務(wù)成為核心競爭要素,各主要券商在前期積累的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,紛紛建立起健全的客戶服務(wù)體系和客戶管理機(jī)制,從而為主要客戶提供系統(tǒng)完善的服務(wù)。
營業(yè)部由交易通道向超市轉(zhuǎn)型 傭金市場化及進(jìn)入壁壘不斷降低給傳統(tǒng)的營業(yè)部模式帶來嚴(yán)重挑戰(zhàn),營業(yè)部作為交易通道的價值迅速下降,而客戶對交易的安全、便捷性及服務(wù)的個性化、專業(yè)化要求卻不斷增加。這就要求營業(yè)部由傳統(tǒng)的通道提供者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糍Y源開發(fā)和服務(wù)中心,為投資者提供綜合性、個性化和專業(yè)化的服務(wù)。同時,營業(yè)部的存在模式也將發(fā)生轉(zhuǎn)變,由中心營業(yè)部、證券服務(wù)部、技術(shù)服務(wù)站、網(wǎng)上交易服務(wù)站等服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)組成的虛實(shí)結(jié)合、層次多樣、布局合理的立體營銷組織將取代單純的營業(yè)部模式,成為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營業(yè)機(jī)構(gòu)的主要形態(tài)。
以證券經(jīng)紀(jì)人制度為核心的營銷組織模式日益成熟 證券經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)市場開發(fā)和客戶維護(hù),是證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與客戶接觸的第一線人員。市場競爭的日趨激烈要求券商在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中必須注重客戶資源開發(fā)和維護(hù),這就使得證券經(jīng)紀(jì)人的地位日趨重要。西方券商借鑒了保險代理人制度的成功之處,普遍建立了相當(dāng)完善的經(jīng)紀(jì)人制度,通過經(jīng)紀(jì)人為客戶提供財務(wù)計劃書、為客戶投資交易各種金融工具提供便利、提供及時的金融信息資訊、根據(jù)客戶的風(fēng)險偏好提供投資組合等高質(zhì)量的經(jīng)紀(jì)服務(wù)。隨著我國券商在經(jīng)紀(jì)人管理機(jī)制、考核制度和激勵機(jī)制方面的探索日益成熟和深入,證券經(jīng)紀(jì)人在券商今后的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中將會逐步承擔(dān)現(xiàn)有證券營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的職能,并發(fā)揮日益重要的作用和。
客戶關(guān)系管理將成為客戶服務(wù)的重要手段 客戶關(guān)系管理就是在理解不同客戶、不同需求的情況下為客戶提供個性化的服務(wù),它是通過優(yōu)化的管理對客戶進(jìn)行系統(tǒng)化的,通過識別有價值的客戶、客戶挖掘、研究和培育,改進(jìn)客戶服務(wù)水平、提高客戶的價值和忠誠度,同時達(dá)到縮減成本、尋找新的市場和渠道、為帶來更多利潤的目的。為使對客戶的管理逐步邁向規(guī)范化、信息化和智能化,很多券商正在努力開發(fā)和建設(shè)自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng),以期提升客戶服務(wù)能力。
管理模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變
利潤平均化凸現(xiàn)了管理的重要性,在經(jīng)歷過價格戰(zhàn)的陣痛之后,我國券商開始重新審視自身的管理模式,并通過流程重整、技術(shù)革新實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。
實(shí)施以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程重組 與經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)型相適應(yīng),經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的管理模式開始轉(zhuǎn)型,對傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施流程再造,實(shí)施以客戶、市場為導(dǎo)向的流程管理將是證券經(jīng)紀(jì)商的又一趨勢。具體而言,業(yè)務(wù)流程的重組包括客戶資源開發(fā)流程、客戶維護(hù)和管理流程、產(chǎn)品供應(yīng)流程等�？蛻糍Y源開發(fā)的核心就是要充分重視客戶需求、進(jìn)行營銷觀念的創(chuàng)新、形成業(yè)務(wù)特色以達(dá)到獲得客戶資源、吸引增量客戶的目標(biāo)�？蛻艟S護(hù)和管理流程則要求根據(jù)客戶交易行為特征來細(xì)分客戶群,對客戶資源進(jìn)行分級分類的維護(hù)和管理,讓客戶滿意并留住客戶。產(chǎn)品供應(yīng)流程則為目標(biāo)客戶提供更多真正滿足客戶需要的產(chǎn)品或高附加值的服務(wù)。業(yè)務(wù)流程重組將有效延伸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)價值鏈,證券經(jīng)紀(jì)商的投行、研究、理財?shù)雀鳂I(yè)務(wù)部門與經(jīng)紀(jì)部門之間的聯(lián)系得到有機(jī)整合,產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力不斷加強(qiáng),經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)也將由單純的通道服務(wù)向?yàn)橥顿Y者提供更豐富的投資產(chǎn)品、理財產(chǎn)品以及咨詢產(chǎn)品的綜合性服務(wù)轉(zhuǎn)變。
集中交易模式將逐步取代分散交易模式 傳統(tǒng)券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)基本上是一種基于營業(yè)部的分散交易模式,每個營業(yè)部相互獨(dú)立、不僅公司資源難以利用、成本較高,而且風(fēng)險難以控制。推行集中交易模式將各營業(yè)部的后臺系統(tǒng)統(tǒng)一起來集中處理,為證券經(jīng)紀(jì)商構(gòu)筑一個整體的交易平臺,改變證券經(jīng)紀(jì)商內(nèi)部營業(yè)部相互分割的經(jīng)營形態(tài),各營業(yè)部共享各種資源, 形成整體優(yōu)勢;同時集中交易也將改變營業(yè)部的功能,使其由交易、清算、托管、營銷于一體的功能定位向營銷、客戶服務(wù)的服務(wù)中心轉(zhuǎn)變,并大大降低證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的運(yùn)營和管理成本,有效控制風(fēng)險。但由于集中交易投資巨大、技術(shù)要求較高,券商推行集中交易也往往采取漸進(jìn)路線,因此現(xiàn)階段,集中交易、區(qū)域集中交易和分散交易模式并存的局面將繼續(xù)維持。
技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展使經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的形態(tài)由現(xiàn)場交易向非現(xiàn)場交易轉(zhuǎn)變 非現(xiàn)場交易特別是網(wǎng)上交易的出現(xiàn),大大突破了傳統(tǒng)經(jīng)營中地理區(qū)域的限制,能有效降低券商的服務(wù)成本,提高服務(wù)質(zhì)量和效率,使券商間的競爭進(jìn)入一個嶄新的起點(diǎn)。各券商在整合和壓縮有形證券營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的同時,紛紛加大以網(wǎng)上交易為主的非現(xiàn)場交易拓展力度。網(wǎng)上交易發(fā)展迅速,在某些證券經(jīng)紀(jì)商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總額中已經(jīng)占到35%以上,而柜臺交易等現(xiàn)場交易的比重則持續(xù)下降。非現(xiàn)場交易的工具和手段也呈多樣化發(fā)展態(tài)勢。
經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的外延將進(jìn)一步拓展 除了通過整合自身資源以外,證券經(jīng)紀(jì)商還盡可能地與銀行、電信等存在潛在投資者客戶群體的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試不同產(chǎn)品的交叉銷售,不斷拓展經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的服務(wù)邊界。
一方面,不同金融機(jī)構(gòu)間的合作走向深入,券商與銀行、保險、基金的合作將更多地以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式出現(xiàn)。各金融機(jī)構(gòu)之間可以充分利用聯(lián)盟中其他成員的銷售網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)紀(jì)人營銷隊伍和客戶群體,實(shí)現(xiàn)交叉銷售,能有效吸引不同金融市場的客戶,并以此帶來業(yè)務(wù)的良性循環(huán)。另一方面,券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與通信業(yè)、商業(yè)企業(yè)等其他行業(yè)的合作關(guān)系將走向成熟。
隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展,在證券網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的全面支持下,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的拓展模式將出現(xiàn)一個與其他行業(yè)、企業(yè)聯(lián)盟共同成長的新趨勢。
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