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企業(yè)并購中的治理協(xié)同效應(yīng)及實(shí)在現(xiàn)
內(nèi)容摘要：治理協(xié)同效應(yīng)對(duì)企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力有重要作用，因此它成為并購的重要?jiǎng)訖C(jī)和并購后要實(shí)現(xiàn)的首要目標(biāo)。深進(jìn)理解治理協(xié)同的含義及作用機(jī)理是取得治理協(xié)同效應(yīng)的條件。在操縱中首先要選擇合適的并購對(duì)象，其次要通過恰當(dāng)?shù)娜肆Y源政策使得治理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用�！ ￡P(guān)鍵詞：并購 治理協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同實(shí)現(xiàn)近些年來，企業(yè)并購的規(guī)模、范圍和性質(zhì)都出現(xiàn)了一些重要的變化，數(shù)目之多，數(shù)額之大，前所未有。大量公司參與到大規(guī)模的企業(yè)并購中，其重要?jiǎng)右蚴亲非髤f(xié)同效應(yīng)。治理協(xié)同效應(yīng)作為其中一種，由于涉及到隱形資產(chǎn)，有利于形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此對(duì)此研究有著重要的意義。
并購中的治理協(xié)同效應(yīng)
安索夫首先提出了協(xié)同的概念。他以為，所謂協(xié)同是指使公司的整體效益大于各個(gè)獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)，可表述為“2 2=5”。伊丹廣之把企業(yè)資源分為實(shí)體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，他以為只有當(dāng)公司有效利用其獨(dú)特資源——隱形資產(chǎn)時(shí)，才能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同就是“搭便車”。賽羅沃以為協(xié)同效應(yīng)是合并后的公司在業(yè)績(jī)方面應(yīng)當(dāng)比原來兩家公司獨(dú)立存在時(shí)曾經(jīng)預(yù)期要求達(dá)到的水平要高。喬卓和薛鋒以為協(xié)同價(jià)值是指企業(yè)合并后業(yè)績(jī)提升所產(chǎn)生現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值，而協(xié)同價(jià)值來源于協(xié)同效應(yīng)。陳志軍指出協(xié)同效應(yīng)是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨(dú)立運(yùn)作之和的效應(yīng)，實(shí)在質(zhì)是通過活動(dòng)和資源的關(guān)聯(lián)與共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益。協(xié)同效應(yīng)有多種類型，如投資協(xié)同、治理協(xié)同、運(yùn)營(yíng)協(xié)同等，通過實(shí)體資產(chǎn)的共享和互補(bǔ)能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這種協(xié)同機(jī)會(huì)比較輕易識(shí)別，但同時(shí)也易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，因而不能形成企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。按照伊丹的觀點(diǎn)，真正的協(xié)同來源于隱形資產(chǎn)的協(xié)同，即源于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的協(xié)同，這就涉及到治理協(xié)同的概念。弗雷德·威斯通以為治理能力層次不同的企業(yè)合并可以帶來效率的改善，一個(gè)相對(duì)有效率的競(jìng)價(jià)者可能會(huì)收購一個(gè)相對(duì)無效率的目標(biāo)企業(yè)，通過改善目標(biāo)企業(yè)的效率，二者總體價(jià)值可以得到進(jìn)步。本文以為，治理協(xié)同效應(yīng)應(yīng)包含兩個(gè)方面：其一是治理能力的轉(zhuǎn)移，其二是新的治理資源的衍生和治理能力的進(jìn)步。
實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同效應(yīng)比其他方面的協(xié)同對(duì)企業(yè)獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)更為重要，但從大量并購失敗的案例來看，人們還沒有真正熟悉到協(xié)同的內(nèi)涵和功能，尤其對(duì)治理協(xié)同效應(yīng)，還僅僅局限于用一些籠統(tǒng)或抽象的字眼來定義其含義與功能，而對(duì)并購、并購后整合及實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯缺乏深刻的理解和把握。
治理協(xié)同效應(yīng)的作用機(jī)理
對(duì)于進(jìn)進(jìn)被并購行業(yè)的治理者而言，假如治理者發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的題目與自己過往曾碰到的題目相似，那么他就有了對(duì)新進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域企業(yè)進(jìn)行有效強(qiáng)勢(shì)治理的主動(dòng)權(quán)。從本質(zhì)上來講，治理協(xié)同效應(yīng)源于合并后治理能力在企業(yè)間的有效轉(zhuǎn)移，和在此基礎(chǔ)上新的治理資源的衍生以及企業(yè)總體治理能力的進(jìn)步。
組織經(jīng)驗(yàn)和組織資本是影響企業(yè)治理能力的兩個(gè)重要因素。組織經(jīng)驗(yàn)是在企業(yè)內(nèi)部通過對(duì)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)而獲得的員工技巧和能力的進(jìn)步，它可分為三種：一般性治理組織經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)專屬性治理組織經(jīng)驗(yàn)、非治理性質(zhì)組織經(jīng)驗(yàn)。組織資本專指企業(yè)特有的知識(shí)資產(chǎn)，它也可以分為三種：一是體現(xiàn)在員工身上的組織資本，企業(yè)員工通過在工作中對(duì)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)、工作安排、治理控制機(jī)制的不斷了解獲得的知識(shí)；二是員工與其工作的匹配知識(shí)，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進(jìn)行與其特長(zhǎng)、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識(shí)，企業(yè)眾個(gè)體之間會(huì)存在各類合作與聯(lián)系，當(dāng)某一員工了解了其他工人的知識(shí)之后，工人之間的匹配程度就可以得到進(jìn)步。
組織經(jīng)驗(yàn)和組織資本是企業(yè)的治理資源，同時(shí)他們也是一種隱形資產(chǎn)，治理協(xié)同效應(yīng)是公道配置治理資源的結(jié)果。治理資源分為一般治理資源、行業(yè)專屬治理資源、企業(yè)專屬非治理人力資源等。對(duì)于一般治理資源它適應(yīng)于一般性的治理活動(dòng)，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專屬資源跟行業(yè)特點(diǎn)相關(guān)，可以通過內(nèi)部學(xué)習(xí)或與并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)來獲取；企業(yè)專屬非治理人力資源同樣能通過學(xué)習(xí)或并購相關(guān)行業(yè)企業(yè)來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的治理要素在恰當(dāng)比例配制下，通過長(zhǎng)期地積累和學(xué)習(xí)來獲得。如同一行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)中存在甲、乙兩家公司，假設(shè)甲的專屬資源與一般治理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對(duì)乙的收購將會(huì)把甲過剩的專屬資源轉(zhuǎn)移到乙的經(jīng)營(yíng)中往，從而使整體的專屬資源與一般治理資源更為均衡。這不僅解決了治理能力較低的企業(yè)如何增加專屬能力的題目，還為某些企業(yè)解決治理能力過剩提供了可行的方法，從而實(shí)現(xiàn)了治理要素按恰當(dāng)比例配制的目的。在這一過程中，要素的公道活動(dòng)還有利于衍生新的治理資源，從而為進(jìn)一步提升企業(yè)的治理能力提供了可能。
治理協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)
深進(jìn)理解治理協(xié)同效應(yīng)的作用機(jī)理為實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同效應(yīng)提供了條件，在具體的操縱過程中還需要留意以下方面的題目。
�。ㄒ唬┻x擇合適的并購對(duì)象
并購前對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行認(rèn)真篩選意義重大。優(yōu)秀的治理職員是一種稀缺資源，但假如他們發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的題目比較陌生，則有發(fā)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)的潛伏危險(xiǎn)。這主要是由于跨企業(yè)、跨行業(yè)間治理能力的轉(zhuǎn)移存有不同程度的障礙。如表1所示，橫向并購是最易獲得協(xié)同機(jī)會(huì)的，而在縱向并購和混合并購中企業(yè)則應(yīng)該非常的謹(jǐn)慎，以防因高估協(xié)同的效益而陷進(jìn)協(xié)同的陷阱。
�。ǘ┩ㄟ^人力資源的整合實(shí)現(xiàn)治理資源的轉(zhuǎn)移和衍生
人力資源是企業(yè)治理能力的載體，是知識(shí)與能力的體現(xiàn)。因此，并購過程中人力資源的整合就顯自得義重大。
1.確定客觀有效的人力資源治理程序。并購發(fā)生后有效的人力資源治理程序應(yīng)盡快制定，并及時(shí)做出新的任命；假如公司是公然上市交易的，和股票有關(guān)的報(bào)酬則可用來激勵(lì)雇員在新企業(yè)中擁有股份和增強(qiáng)責(zé)任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。
2.實(shí)現(xiàn)知識(shí)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，建立內(nèi)部人才市場(chǎng)衍生新的治理資源。治理能力的轉(zhuǎn)移實(shí)質(zhì)上是知識(shí)的轉(zhuǎn)移。但知識(shí)都有自己的產(chǎn)權(quán)，習(xí)慣上人們不愿意拿出自己的知識(shí)與大家分享，即存在知識(shí)共享的“習(xí)慣性防護(hù)機(jī)制”。針對(duì)該題目，可以通過建立相應(yīng)的激勵(lì)和協(xié)調(diào)機(jī)制，使員工們積極主動(dòng)地參與到知識(shí)傳遞與受讓的過程中，通過共同學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等手段以實(shí)現(xiàn)知識(shí)的擴(kuò)散、轉(zhuǎn)移與共享。
內(nèi)部人才市場(chǎng)是并購企業(yè)間實(shí)現(xiàn)人才交流與共享的一個(gè)平臺(tái)，這里需要留意的是人才的整合和調(diào)配不能簡(jiǎn)單靠行政手段解決，而要遵循一定的市場(chǎng)化規(guī)則，行政命令只能充當(dāng)規(guī)劃、引導(dǎo)和仲裁的角色。當(dāng)一方企業(yè)的人才流進(jìn)另一方時(shí)，知識(shí)的流出不一定會(huì)使知識(shí)的存量減少，而知識(shí)的流進(jìn)則會(huì)使知識(shí)存量增加，因此在公道的人才活動(dòng)的條件下，知識(shí)的轉(zhuǎn)移會(huì)增加整體知識(shí)的存量，從而衍生出新的治理資源和促進(jìn)治理能力的整體進(jìn)步。
�。ㄈ⿲�(shí)現(xiàn)文化融合
文化的差異有可能給實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同制造障礙，并購發(fā)生后要通過加強(qiáng)文化培訓(xùn)等手段來進(jìn)行文化整合。但企業(yè)文化是一種融合文化，只要有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就應(yīng)該答應(yīng)多元化的文化存在，因此應(yīng)力求與并購企業(yè)員工建立伙伴關(guān)系，而不是單純的對(duì)并購企業(yè)員工進(jìn)行“洗腦”。在此基礎(chǔ)上還要做到兼收并蓄，“取長(zhǎng)補(bǔ)長(zhǎng)”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，治理協(xié)同效應(yīng)才能有真正地從協(xié)同機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。
參考文獻(xiàn)：
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