股份制商業(yè)銀行的營運(yùn)策略

摘要：股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營面臨多方面的壓力和任務(wù)。在制定營運(yùn)策略時，要揚(yáng)長避短，有所為。有所不為，只有這樣才能更好地發(fā)揮作用。　　股份制商業(yè)銀行多以區(qū)域性、、文化相對發(fā)達(dá)的中心城市作為自己優(yōu)先的戰(zhàn)略區(qū)域，積極參與地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)，形成了獨(dú)具特色的經(jīng)營理念、機(jī)制和個性化的銀行文化，但作為市場主體之一的商業(yè)銀行，它的經(jīng)營、管理活動也受到各種條件的制約，這就要求股份制商業(yè)銀行積極尋求適合自身特點(diǎn)的營運(yùn)戰(zhàn)略。　　一、股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀、面臨的形勢及任務(wù)　�。ㄒ唬﹪鴥�(nèi)股份制商業(yè)銀行的現(xiàn)狀　　股份制商業(yè)銀行是指四大國有銀行、三大政策性銀行之外的銀行，主要包括10余家全國性或區(qū)域性股份制商業(yè)銀行，100余家城市商業(yè)銀行，少數(shù)幾家住房儲蓄銀行。在這些銀行中，有部分業(yè)績好的銀行已經(jīng)上市，還有部分正在積極籌備上市�？偟膩砜矗�這些銀行在我國的發(fā)展較短，但發(fā)展速度快，資產(chǎn)規(guī)模在近些年得到了較大程度的增長。主要財(cái)務(wù)指標(biāo)如資本收益率、資產(chǎn)收益率等，均好于規(guī)模龐大的國有商業(yè)銀行。以1997年為例，招商銀行、民生銀行等 10家股份制商業(yè)銀行的資產(chǎn)收益率平均為17.34％，尤其是浦東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行和招商銀行，資本收益率平均在20％以上，而四大國有商業(yè)銀行平均只有2.62％；1998年，這10家股份制商業(yè)銀行共實(shí)現(xiàn)利潤115億元，平均資本利潤率16.7％，平均資產(chǎn)利潤率1.13％。2000年。全國110家股份制商業(yè)銀行共實(shí)現(xiàn)利潤118億元。綜合來看，當(dāng)前，股份制商業(yè)銀行已成長為國有銀行之外最具實(shí)力的銀行競爭主體之一。　�。ǘ�）股份制商業(yè)銀行面臨的形勢及任務(wù)　　股份制商業(yè)銀行是中國改革開放的重要成果，從其產(chǎn)生之日起就與國有商業(yè)銀行展開競爭，并在競爭中發(fā)展到今天的規(guī)模。其發(fā)展主要得益于產(chǎn)權(quán)明晰、職責(zé)明確、法人治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制靈活的優(yōu)勢。它們的存在與發(fā)展，一方面推動了我國金融業(yè)的市場化進(jìn)程，另一方面通過其較高的市場靈敏度和金融服務(wù)效率，支持了大量資信低、規(guī)模小、風(fēng)險大，難以從國有商業(yè)銀行獲得融資安排的中小和民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但股份制商業(yè)銀行也面臨新的形勢及任務(wù)。　　一是面臨國有商業(yè)銀行的壓力。中國人世后，國有商業(yè)銀行加快調(diào)整發(fā)展思路，加大改革力度，積極參與市場競爭，其必然煥發(fā)出基于網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢、結(jié)算優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和客戶群優(yōu)勢之上的強(qiáng)勁實(shí)力。針對此種局面，股份制商業(yè)銀行的任務(wù)是尋求差異化策略，找準(zhǔn)自己的市場定位和經(jīng)營特色。　　二是面臨外資銀行的壓力。股份制商業(yè)銀行在物理網(wǎng)點(diǎn)上比不上國有商業(yè)銀行，而與同樣物理網(wǎng)點(diǎn)少的外資銀行相比，在經(jīng)營理念、管理體制、金融工具、金融創(chuàng)新、服務(wù)手段方面也處于劣勢。對此，股份制商業(yè)銀行要充分發(fā)揮其靈活性，并強(qiáng)化其的支撐力來尋求自己的突破點(diǎn)。　　三是面臨金融業(yè)務(wù)需求提升的壓力。以前，客戶只關(guān)注銀行的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)形式、服務(wù)品種，而現(xiàn)在客戶關(guān)注的是銀行的服務(wù)質(zhì)量、效果和服務(wù)檔次，這種需求層次的不斷提升，給銀行經(jīng)營帶來了壓力。另外，客戶還需要銀行提供全方位的綜合性服務(wù)，這些綜合服務(wù)應(yīng)包括資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合性服務(wù)；與此同時，能否主動提供超前的金融服務(wù)，對銀行來說也意味著巨大的挑戰(zhàn)，它需要銀行對市場、對客戶有準(zhǔn)確的判斷能力和敏銳的反應(yīng)能力。股份制商業(yè)銀行應(yīng)該說具備了這種反應(yīng)能力，現(xiàn)實(shí)任務(wù)是盡力使這種能力外化、物化�！　∷氖敲媾R來自市場信息化、銀行模式趨同化的壓力。銀行經(jīng)營模式、產(chǎn)品、手段具有趨同性是人所共知的。在里，市場的進(jìn)一步成熟和信息的高速流動則更加劇了這一趨同特征。那么，創(chuàng)造在趨同化環(huán)境下的優(yōu)勢差異，已形成銀行業(yè)的競爭取向。正是這一趨勢引領(lǐng)了整個市場走向較高的層次，使各家銀行在更高的層面上展開競爭。要保持活力，保持競爭優(yōu)勢，勢必要在尋求差別化上下大力氣，這種差別化的途徑就是金融創(chuàng)新，包括金融制度、金融產(chǎn)品、服務(wù)方式，甚至是金融思維的創(chuàng)新。尤其是對中小股份制商業(yè)銀行，他是“本土化”銀行，真正金融創(chuàng)新的動力及源泉在“買方市場”，只有緊跟市場的需求，才會有較多的市場亮點(diǎn)。　　二、股份制商業(yè)銀行營運(yùn)具備的條件　　股份制商業(yè)銀行除了受到監(jiān)管外，還受到其總行的授權(quán)、人員編制、機(jī)構(gòu)設(shè)置以及相關(guān)的財(cái)務(wù)控制等條件的約束，但總體來看，其經(jīng)營管理有較大的靈活性，這種靈活性主要表現(xiàn)在：　　一是經(jīng)營的集約化程度、科技水平高。由于股份制商業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)少，在發(fā)展的策略導(dǎo)向上，特別重視依托以科技為支撐的虛擬網(wǎng)點(diǎn)，并開發(fā)虛擬化的支付手段，而在物理網(wǎng)點(diǎn)上則實(shí)行集約化經(jīng)營，強(qiáng)調(diào)單點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益�！　《�是在組織架構(gòu)上，有一定的自主權(quán)。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的暢通，但不追求架構(gòu)的對口，股份制商業(yè)銀行有較靈活的自主權(quán)，以配置有限的資源，符合市場的需要�！　∪�是在人力資源配置上，股份制商業(yè)銀行各級分行也有相應(yīng)的權(quán)限。其總行在編制上實(shí)行總量控制、費(fèi)用控制，分行則有結(jié)構(gòu)優(yōu)化的調(diào)整權(quán)，這就極大地發(fā)揮了人力資源的配置效率。　　四是在新產(chǎn)品的研發(fā)及再包裝上，分行也有較大的靈活性。即使總行研發(fā)的產(chǎn)品，在符合規(guī)定的前提下，分行有再包裝權(quán)和宣傳、策劃、推廣的靈活性。這使得被營銷的產(chǎn)品更符合地方特色與銷售習(xí)慣。　　但股份制商業(yè)銀行也存在一些限制性因素或者叫經(jīng)營性缺陷。其一是受制于業(yè)務(wù)規(guī)模。譬如在支持國家重點(diǎn)項(xiàng)目上，就受到資金規(guī)模的限制；其二是受制于物理網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面小的限制，這對中小股份制商業(yè)銀行的存款結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)；其三是受到專業(yè)高級人才匱乏的制約，創(chuàng)新的能力、創(chuàng)新的水平及創(chuàng)新的持久性受到局限，研發(fā)能力跟不上市場需求�！　∫虼耍�股份制商業(yè)銀行制定營運(yùn)策略的原則是揚(yáng)長避短，有所為，有所不為，這樣才能更好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。　　三、股份制商業(yè)銀行的營運(yùn)策略　　一是加強(qiáng)市場營銷。其一，緊扣區(qū)域特色，明確“立足地方、服務(wù)市民、堅(jiān)持中小，參與大型”的市場定位，構(gòu)筑以中小服務(wù)為主的金融服務(wù)體系，同時，在個人金融業(yè)務(wù)方面，要推出自己的品牌并逐步延伸和完善這一品牌。其二，總分行要在完善已有金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上強(qiáng)化營銷的管理，包括營銷、營銷戰(zhàn)略、營銷組織、營銷控制、營銷評價、營銷風(fēng)險管理等，使全行營銷工作走向一體化、目標(biāo)化、規(guī)范化的軌道。分行尤其應(yīng)在營銷方面加強(qiáng)同總行的溝通，以利做好對大企業(yè)、大公司的營銷工作。其三，完善客戶經(jīng)理制并堅(jiān)決加以貫徹，尤其要落實(shí)好客戶經(jīng)理的準(zhǔn)人、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)走上規(guī)范化的道路。　　二是優(yōu)化整合組織架構(gòu)。股份制商業(yè)銀行的生命力就在于靈活。對市場反應(yīng)靈敏，系統(tǒng)的運(yùn)作效率高，服務(wù)貼近市場、貼近客戶。這一切除了要有一套好的機(jī)制外，和高效能的組織結(jié)構(gòu)是其有力保障。因此，分行的組織架構(gòu)應(yīng)在符合總行基本架構(gòu)原則的前提下，根據(jù)市場變化自行設(shè)計(jì)，只要保持業(yè)務(wù)鏈條的暢通、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，并不拘泥于業(yè)務(wù)的專業(yè)對口。這一扁平化架構(gòu)應(yīng)考慮的因素有：市場及客戶最需，成本最優(yōu)，效率最高，便于本級組織的橫向交流、傳導(dǎo)�！　∪�是加強(qiáng)人力資源的優(yōu)化配置。在總行的指導(dǎo)下，基層行要高度重視人力資源的優(yōu)化配置。以前的人力資源政策比較多地考慮到地方經(jīng)濟(jì)，市場份額占有，但中小股份制商業(yè)銀行今后不僅要重視這些因素，而且還要研究競爭對手人力政策的價值取向，從而確立自己的人力開發(fā)、調(diào)配政策。譬如，在收入分配政策上，各家股份制商業(yè)銀行各有特點(diǎn)，但總的有一條，就是吸引人才、留住人才、調(diào)動員工的積極性。如果哪家銀行固步自封，其結(jié)果就會在不自覺中喪失競爭的有利因素�！　∷氖且�重視結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。股份制商業(yè)銀行尤其要平衡存、貸款結(jié)構(gòu)。存款結(jié)構(gòu)中，要想辦法提高儲蓄存款的占比，使存款規(guī)模穩(wěn)定在一定的水平之上，而不至于因政策、因競爭對手策略的變化而受到。提高儲蓄占比，主要是靠，提高虛擬網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋率，開發(fā)功能完善的銀行卡，還要不斷提高本行的服務(wù)綜合水平。在貸款的結(jié)構(gòu)中，要強(qiáng)調(diào)貸款的收益與風(fēng)險的平衡原則。　　五是要加強(qiáng)金融創(chuàng)新和產(chǎn)品的研發(fā)推廣。股份制商業(yè)銀行基層行的重要職能是營銷，這就要求了解本地市場，對市場反應(yīng)敏銳，在力所能及的條件下開發(fā)出新金融產(chǎn)品，或創(chuàng)出新的服務(wù)方式，或?yàn)榭傂刑峁┯行У难邪l(fā)信息。當(dāng)然，這種信息的互動應(yīng)基于市場規(guī)則�！　×�是要重視公共關(guān)系的建設(shè)。其一是做好宣傳工作。宣傳的重點(diǎn)應(yīng)為銀行的整體形象，銀行的新產(chǎn)品，整個宣傳要突出一個品牌戰(zhàn)略。其二是要重視對政府的公關(guān)工作。政府掌握著大量的信息和資源，其在參與市場的過程中，也有平衡市場主體的角色，針對這一角色，股份制商業(yè)銀行應(yīng)該有所作為的�！　∑呤且�重視企業(yè)文化建設(shè)。在總行統(tǒng)一的文化建設(shè)框架內(nèi)，股份制商業(yè)銀行的分行可以打造自己的地方銀行文化。這種“次文化”或“亞文化”應(yīng)有深刻的地域特點(diǎn)，其對外價值取向是追求客戶的滿意、認(rèn)同、親近、感動；對內(nèi)價值取向是追求銀行福利的最大化與個人價值最大化的完美結(jié)合。

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