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對煤炭企業(yè)實(shí)施集中財務(wù)治理的現(xiàn)實(shí)思考
[摘要] 隨著我國IT業(yè)的飛速,體制改革的不斷深化、市場經(jīng)濟(jì)的日益完善和應(yīng)對加進(jìn)WTO之后的各種挑戰(zhàn),很多在財務(wù)治理工作中了高新技術(shù),完成了財務(wù)聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)了電算化,收到了明顯的效益。韓城煤業(yè)團(tuán)體公司歷經(jīng)七年的會計電算化不斷和提升,現(xiàn)在已經(jīng)成熟,并升級到用友U850版集中財務(wù)治理軟件,并一舉走在陜西省煤炭企業(yè)會計電算化的前列。但是,隨著煤業(yè)團(tuán)體規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的不斷拓展,信息量大大增加,但信息的獲取時間卻拉長了,信息的正確性也打了折扣。舊的財務(wù)軟件在煤業(yè)團(tuán)體企業(yè)的財務(wù)治理中存在著很多,假如無法隨時了解各二級或三級單位的財務(wù)經(jīng)營情況,無法深進(jìn)進(jìn)行財務(wù)工作的垂直化治理。因此,在韓城煤業(yè)團(tuán)體公司乃至我國各大煤炭企業(yè)團(tuán)體選擇新的財務(wù)軟件,建立一個全面、高效、以全面預(yù)算治理為核心的財務(wù)治理信息體系勢在必行。[關(guān)鍵詞] 煤炭企業(yè) 集中財務(wù) 信 息 化 內(nèi)部控制 治理體系
隨著企業(yè)對治理的要求不斷進(jìn)步,很多團(tuán)體型企業(yè)已不滿足于僅在會計期末的數(shù)據(jù)集中查詢,而要求實(shí)時的信息查詢與處理,并要求在新的技術(shù)平臺上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、***的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與;ヂ(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展,解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸,一些IT軟件提供商也提出對傳統(tǒng)的處理流程進(jìn)行修訂,提出由團(tuán)體總部同一設(shè)立“一賬式”會計賬簿,同一制定會計科目、職員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等,各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、職員等,并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄進(jìn)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)集中存儲于團(tuán)體總部數(shù)據(jù)庫,并由團(tuán)體總部同一結(jié)賬、編制會計報表。
陜西韓城煤業(yè)團(tuán)體公司經(jīng)歷了七年的會計電算化不斷總結(jié)和提升,完成了以用友軟件為核心的集中財務(wù)治理,一舉走到了陜西省煤炭企業(yè)會計電算化的前列。但是,對于煤炭企業(yè)團(tuán)體來說,無論是煤業(yè)團(tuán)體總部本身還是處于不同層次的煤業(yè)成員公司,都有著共同的理財目標(biāo),即股東財富的最大化。盡管煤業(yè)團(tuán)體總部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體,且不同的利益主體有不同的利益目標(biāo),但無論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突,其他利益主體(包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動者等)的利益終極都要服從于出資人的利益,為了這個目標(biāo)就必須采取有效的財務(wù)治理。
1分散財務(wù)治理的缺陷
煤炭企業(yè)過往傳統(tǒng)的分散型團(tuán)體財務(wù)治理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續(xù)經(jīng)營,以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心,通過合并報表實(shí)現(xiàn)對整個團(tuán)體經(jīng)營情況的了解。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天,“分散”式的財務(wù)治理主要存在以下幾方面的缺陷:
1.1信息失真,難以為的決策提供依據(jù)
我國相當(dāng)多的煤炭企業(yè)內(nèi)部信息存在嚴(yán)重不透明、不對稱和不集中的現(xiàn)象,甚至人為制造信息孤島,使得煤炭企業(yè)的高層決策者難以獲得正確的財務(wù)信息。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實(shí),全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業(yè)由于地點(diǎn)分散,條件艱苦,信息傳遞緩慢,會計信息失真的情況依然存在。
1.2財務(wù)核算各自為政,難以把握完整的會計信息
在煤業(yè)團(tuán)體層次,“分散”式治理實(shí)際上只存在一個報表合并的主體,并不存在一個團(tuán)體性質(zhì)的會計核算主體,團(tuán)體整體的財務(wù)信息只是經(jīng)過合并天生的3張或多張報表,并不存在整個團(tuán)體的明細(xì)賬與總分類賬的匯總,在這3張或多張報表之外,對團(tuán)體企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。固然團(tuán)體總部作為法人企業(yè),存在單獨(dú)的賬簿,但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動進(jìn)行粗淺的記錄。而團(tuán)體型企業(yè)在實(shí)際治理中,為了更正確地做出決策,不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況,也需要知道子公司具體的經(jīng)營信息。如:陜西韓城煤業(yè)企業(yè)團(tuán)體,在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠,不僅需要單個子公司整體的銷售收進(jìn),更需要每個子公司明細(xì)的銷售數(shù)據(jù),以形成對市場上產(chǎn)品需求變動的判定。而“分散”式的財務(wù)治理,以報表作為子公司經(jīng)營信息載體,以合并報表方式得到團(tuán)體整體經(jīng)營情況,使有用的信息很難收集到團(tuán)體總部,極大地降低了財務(wù)信息的完整性,降低了財務(wù)信息的價值。
1.3監(jiān)控不力,缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)視
目前大部分的煤炭企業(yè),都在自己單位搞財務(wù)核算,有些單位離團(tuán)體遠(yuǎn),較偏僻,和通訊等方面較落后,這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)視和控制,治理嚴(yán)格的企業(yè)可能進(jìn)行個別的事中審計和監(jiān)視,而其他企業(yè)可能只在年終形成了既定事實(shí)的情況系進(jìn)行所謂得業(yè)績考核,失往了治理的意義。在資金的運(yùn)作和治理上也存在著內(nèi)部人控的現(xiàn)象,資金的流向與控制脫節(jié)。不少煤炭企業(yè)難以及時把握二級單位的財務(wù)資金變動情況,因此,時常面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險。
1.4資金散亂,使用效率低下
目前,煤炭企業(yè)團(tuán)體對下屬的企業(yè)控制存在一定的題目,最主要表現(xiàn)在資金集中治理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金治理中最突出的題目。典型的情況包括:子公司多頭開戶嚴(yán)重,資金治理嚴(yán)重失控;投資決策隨意性大,有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)盲目投資,從而團(tuán)體正常的資金鏈狀況;資金沉淀嚴(yán)重,占用不盡公道,貨款拖欠高居不下,產(chǎn)成品資金有增無減,周轉(zhuǎn)緩慢,企業(yè)信用和盈利能力下降。
1.5信息滯后,難以迅速傳達(dá)會計信息
在“分散”型的治理模式下,只有在會計期末,各個會計主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會計報表。而煤炭企業(yè)經(jīng)營,對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高,負(fù)責(zé)銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積存,經(jīng)營信息必須快速地反饋團(tuán)體總部,由總部向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的子公司下達(dá)調(diào)整產(chǎn)量的命令,并通知資金治理部分留意財務(wù)風(fēng)險,因此,以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代煤炭企業(yè)治理的。如:韓城煤業(yè)銷售公司煤炭銷售的相關(guān)信息以手機(jī)短信的方式,天天發(fā)送到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)銷售職員手中,實(shí)現(xiàn)了銷售信息的及時反饋,為領(lǐng)導(dǎo)層提供了便捷的決策信息。
1.6治理粗放,難以同一核算口徑。
在“分散”的治理模式下,各個子公司的財務(wù)部分獨(dú)立設(shè)立賬簿,核算的口徑與方式很難同一。實(shí)際上,早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式,本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設(shè)置、收進(jìn)與支出確認(rèn)等核算方式同一的要求,各個企業(yè)的會計職員只需年末在同一的報表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。
7、約束機(jī)制不健全,難以保證子公司職員的獨(dú)立性。
分散型的治理模式使子公司職員的獨(dú)立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部治理上,子公司的財務(wù)職員一方面面向子公司的治理者,另一方面面向團(tuán)體層治理者。假如沒有快速的信息反應(yīng)渠道與同一的財務(wù)治理,即使采用了會計職員委派制,在子公司內(nèi)部工作的財務(wù)職員也將面臨巨大的壓力,造成獨(dú)立性的喪失。如:韓城煤業(yè)團(tuán)體公司實(shí)行的財務(wù)科長委派制,就存在這樣的題目。
以上這些缺陷,可以用一句話形象地概括:“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業(yè)團(tuán)體層次與規(guī)模不斷擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)中,體現(xiàn)得更為突出。 從財務(wù)治理的核心上講,對于煤炭企業(yè)團(tuán)體總部,作為一個投資主體,會計核算的核心對象——資金流,其活動方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式,而轉(zhuǎn)為“資金—投進(jìn)—增值資金”,固然在其投進(jìn)環(huán)節(jié),產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式,但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財務(wù)治理目標(biāo)——價值增值,并且在團(tuán)體型企業(yè)中成為主要的財務(wù)治理目標(biāo)。分散型的財務(wù)治理模式則立足于信息反映與監(jiān)控,是無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。
2煤炭團(tuán)體實(shí)施集中財務(wù)治理的方式
2.1集中財務(wù)治理實(shí)施的方式
煤炭企業(yè)團(tuán)體實(shí)行集中財務(wù)治理,在實(shí)際運(yùn)作時采取的具體策略或方式應(yīng)視各個團(tuán)體的不同情況而有所區(qū)別?偟膩碚f,有以下幾種方式可以:
2.1.1通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中治理
資金是企業(yè)的血液,資金治理則是企業(yè)財務(wù)治理的中心。對企業(yè)團(tuán)體而言,母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支,控制了其資金的活動,才能便子公司按照母公司所確定的戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中治理有多種實(shí)現(xiàn)方式,比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由團(tuán)體內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為團(tuán)體內(nèi)部的一個獨(dú)立法人,財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)團(tuán)體內(nèi)所有成員企業(yè)資金治理的非銀行機(jī)構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)團(tuán)體可在團(tuán)體公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金治理職能部分資金結(jié)算中心。無論是財務(wù)公司還是資金結(jié)算中心,都具有以下功能: (1)、結(jié)算功能(2)、內(nèi)部監(jiān)控職能(3)、資金融通功能。財務(wù)公司除了具有上述三種職能外,還可發(fā)行財務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金;另外,還可為成員企業(yè)辦理買方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。
2.1.2實(shí)行全面預(yù)算治理
在煤炭企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算治理,不僅可以進(jìn)步治理的效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利,實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算治理,應(yīng)在煤業(yè)團(tuán)體公司董事會下設(shè)預(yù)算治理委員會,負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時,一般宜采用上下結(jié)合的方式,即首先由煤業(yè)團(tuán)體公司根據(jù)整個團(tuán)體的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo),并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司,然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案,最后由預(yù)算治理委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核,并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整,最后由預(yù)算治理委員會審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中,煤業(yè)團(tuán)體的各級預(yù)算部分可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀WC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況,則須經(jīng)煤業(yè)團(tuán)體公司的預(yù)算治理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算治理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核,并據(jù)以進(jìn)行賞罰。比如:兗州煤業(yè)團(tuán)體和晉城煤業(yè)團(tuán)體已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索,并且取得了較好的效果,陜西韓城煤業(yè)團(tuán)體公司不久也會實(shí)施。
2.1.3實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)職員資格治理制度
煤業(yè)團(tuán)體公司為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控,可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員,參與公司重大事項的決策,是***公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨(dú)立性,財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金和補(bǔ)助應(yīng)由團(tuán)體公司同一治理和發(fā)放,而且應(yīng)該實(shí)行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。
實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制,不但可以便團(tuán)體公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹,而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動,確保財務(wù)信息的真實(shí)和正確,有利于團(tuán)體整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。母公司應(yīng)對子公司財務(wù)職員實(shí)行資格治理制度,由財務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格,并報母公司備案。應(yīng)留意的是,財務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)視經(jīng)營情況的監(jiān)視者。子公司為了開展財務(wù)工作,還應(yīng)有其自己的財務(wù)主管,該財務(wù)主管對子公司的經(jīng)營者負(fù)責(zé),并不受財務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。
除了上面先容的三種方式以外,煤業(yè)團(tuán)體公司還可通過使用集中式財務(wù)軟件或強(qiáng)化團(tuán)體內(nèi)部審計制度等方式加強(qiáng)對各子公司的財務(wù)控制,以實(shí)現(xiàn)團(tuán)體財務(wù)的相對集中治理。目前,我們韓城煤業(yè)團(tuán)體公司結(jié)合自身的實(shí)際情況,選擇使用集中式財務(wù)軟件(用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本),實(shí)施了軟件升級,實(shí)現(xiàn)了集中財務(wù)治理,在整個韓城煤業(yè)團(tuán)體內(nèi)實(shí)現(xiàn)價值的最大化為終極目標(biāo)的集中財務(wù)治理模式。
3實(shí)施集中財務(wù)治理的現(xiàn)實(shí)意義
煤炭企業(yè)團(tuán)體要正常發(fā)展,團(tuán)體整體利益與下屬子公司及其治理者的利益還需保持一致,所以煤炭企業(yè)團(tuán)體財務(wù)宜集中治理?傊,通過以上的綜合調(diào)研和,集中財務(wù)治理模式有助于煤炭企業(yè)團(tuán)體統(tǒng)領(lǐng)全局,而又兼顧效率;既保證了子公司財務(wù)部分一定的獨(dú)立性,又保證了財務(wù)信息的真實(shí)、正確。因此,在我省乃至全國煤炭企業(yè)建立一個全面、高效、以全面預(yù)算治理為核心的集中財務(wù)治理體系勢在必行。
參考:
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