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企業(yè)并購的文化整合模式及路徑
內(nèi)容摘要：企業(yè)文化整合是企業(yè)并購中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，本文在對(duì)有關(guān)企業(yè)并購的實(shí)證調(diào)查研究基礎(chǔ)上，分析了并購企業(yè)文化整合的制約因素，探討了并購企業(yè)文化整合的主要模式和具體實(shí)施策略。 關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 企業(yè)文化 整合企業(yè)并購的文化整合，指對(duì)企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的治理，是并購企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突→認(rèn)同→協(xié)調(diào)→重塑的過程。從文化角度看，企業(yè)并購過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時(shí)兩種企業(yè)文化交匯、沖突，并終極融通整合的過程。因此，企業(yè)并購中的文化整合對(duì)并購的成敗至關(guān)重要。
制約并購企業(yè)文化整合的主要因素
制約并購企業(yè)文化整合的因素很多，其中比較突出的有以下四種：
社會(huì)文化和民族文化。企業(yè)文化是企業(yè)所在國(guó)家的社會(huì)文化、民族文化以及地區(qū)文化在企業(yè)中的體現(xiàn)，是依據(jù)社會(huì)行為所應(yīng)共同遵守的信仰、準(zhǔn)則、習(xí)慣、傳統(tǒng)和規(guī)則、規(guī)范，結(jié)合企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)而存在和發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、制度規(guī)范無不打上社會(huì)文化、民族文化、地區(qū)文化的烙印。筆者在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限責(zé)任公司在并購過程中就存在社會(huì)文化、民族文化、地區(qū)文化、企業(yè)文化上的差異，突出體現(xiàn)在價(jià)值理念和用人制度等題目上。
企業(yè)的傳統(tǒng)和性質(zhì)。每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不同行業(yè)和企業(yè)，甚至是同行業(yè)中的企業(yè)，由于企業(yè)傳統(tǒng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)等的不同，必然造成企業(yè)文化上的差異。此外，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其企業(yè)文化也有很多不同。這些都表明，企業(yè)的傳統(tǒng)和性質(zhì)對(duì)并購企業(yè)的文化整合必將產(chǎn)生持續(xù)性影響，對(duì)此必須予以高度重視和充分考慮。
員工的素質(zhì)。企業(yè)文化既是物質(zhì)環(huán)境的產(chǎn)物，更是人文精神的產(chǎn)物。是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵守的理想目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。因此，員工的思想素質(zhì)，文化及技術(shù)素質(zhì)直接影響和制約著企業(yè)文化的形成、發(fā)展以及層次和水平。這種由企業(yè)員工素質(zhì)的不同而導(dǎo)致的企業(yè)文化層次及水平的差異往往對(duì)并購企業(yè)文化整合具有關(guān)鍵影響。
決策者的追求。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)的決策者是起關(guān)鍵作用，他們的追求直接影響企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)容和發(fā)展趨勢(shì)。并購企業(yè)在企業(yè)文化整合過程中必須重視雙方企業(yè)決策者的目標(biāo)追求，只要他們追求目標(biāo)基本一致，企業(yè)文化整合就會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。
并購企業(yè)文化整合的模式選擇
企業(yè)文化整合的模式多種多樣，但現(xiàn)階段主要有以下三種基本模式可供選擇：
文化注進(jìn)式—文化同化。文化注進(jìn)式，又稱同一式，它是指將一套完整的企業(yè)文化輸進(jìn)到另一個(gè)企業(yè)中，同化或取代該企業(yè)的文化，從而實(shí)現(xiàn)文化整合的模式。當(dāng)并購企業(yè)擁有較強(qiáng)的一元文化，被并購者也愿意拋棄原有文化教育時(shí)，一般選擇這種模式，且往往可以收到較好的效果。吞并企業(yè)一整套企業(yè)文化輸進(jìn)到被吞并企業(yè)中往：其中包括核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、服務(wù)觀念、質(zhì)量觀念、人才觀等。
文化融合式—文化轉(zhuǎn)化。文化融合式，實(shí)際上即融合創(chuàng)新模式，通常表現(xiàn)為將幾種勢(shì)均力敵的企業(yè)文化有機(jī)地融合起來，形成一種新文化。企業(yè)并購中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，一般應(yīng)選擇這種文化整合模式。如新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限責(zé)任公司在并購過程中，雙方就本著互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“學(xué)習(xí)、融合、共贏”的企業(yè)文化；并且由于靈活多樣的促銷和優(yōu)質(zhì)和服務(wù)，良好的用戶溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。固然筆者在株洲湘火把股份有限責(zé)任公司的文化模式中仍可找到合資各方的原有文化痕跡，但卻已今非昔比，其文化質(zhì)量已具有新的內(nèi)涵。
文化促進(jìn)式—文化多元化。所謂文化促進(jìn)式，就是以一種企業(yè)文化為主體，而對(duì)其他企業(yè)文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表現(xiàn)為當(dāng)一種強(qiáng)文化受到一種弱文化參與和沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠保持基本模式不變，價(jià)值觀念也相對(duì)穩(wěn)定，但原有文化教育的功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完美，更符合目標(biāo)企業(yè)文化發(fā)展的本質(zhì)規(guī)定和戰(zhàn)略要求。當(dāng)一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)合并而另一個(gè)企業(yè)的文化固然處于弱勢(shì)地位，但也有其優(yōu)秀可取的成分時(shí)，最好采用這種模式。
并購企業(yè)文化整合的對(duì)策研究
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企業(yè)全體員工主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展并取得良好業(yè)績(jī)的根本保證。人事題目無疑是企業(yè)重組后需要考慮的一個(gè)很敏感的題目，有業(yè)內(nèi)人士尖銳地指出，實(shí)在重組后的企業(yè)在人事整合方面的沖突，不僅是主要領(lǐng)導(dǎo)人之間的矛盾沖突，同時(shí)也是原有兩個(gè)企業(yè)的利益和多年的各自干部隊(duì)伍的利益沖突。
我國(guó)目前階段的并購企業(yè)一般都會(huì)馬上撤換原來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，委派自己的經(jīng)理， 這種往留幅度與國(guó)外以為很高的“一年內(nèi)26%，五年內(nèi)累計(jì)達(dá)到60% 左右”相比要高得多，這不僅輕易引起被并購企業(yè)員工的抵觸情緒，而且不利于企業(yè)吸納優(yōu)秀人才。所以，根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)并購案例的分析，人事整合題目主要應(yīng)從以下幾方面著手：
1.留住核心人才。留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才和核心干部群體，這是企業(yè)井購后人事整合的至關(guān)重要的題目。無論在并購企業(yè)的清產(chǎn)核資階段、投資價(jià)值分析階段、還是在整合階段，都應(yīng)留意觀察目標(biāo)企業(yè)治理層的各個(gè)側(cè)面，驗(yàn)證和尋找核心干部，選擇標(biāo)準(zhǔn)是能夠把握目標(biāo)企業(yè)文化精確內(nèi)涵，了解雙方企業(yè)文化差異，能為企業(yè)提供清楚的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并不斷制定高明的競(jìng)爭(zhēng)策略。必要時(shí)，可采用一些特別措施，留住被吞并企業(yè)中極其重要的治理、技術(shù)、營(yíng)銷方面的關(guān)鍵人才。
2.做好員工間的溝通。企業(yè)并購過程中，被并購企業(yè)的員工往往士氣低落，輕易產(chǎn)生悲觀情緒且情緒波動(dòng)性很大。只有消除這種悲觀情緒，才能避免對(duì)立和沖突；才能煥發(fā)出全體員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。所以，在企業(yè)并購過程中，并購企業(yè)必須派相關(guān)職員到被并購企業(yè)與廣大員工進(jìn)行深切交談溝通，多聽取這些員工的意見和心聲。有條件的話，還可以組織有關(guān)員工到并購企業(yè)往參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)乃至短期工作，努力消除雙方文化的差異所造成的各種障礙，增強(qiáng)親和力和凝聚力。
3.進(jìn)行必要的人事調(diào)整。一般來說，企業(yè)并購的一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，穩(wěn)定題目是一個(gè)敏感的題目。為了并購企業(yè)在并購后能夠持續(xù)、健康的發(fā)展，可以通過工作崗位交換、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和職員之間的重新組合等方式，改變?cè)瓉淼娜耸陆Y(jié)構(gòu)和職員組成。同時(shí)，必須要客觀、公正、審慎地處理富余職員的安置題目。
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1.企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與同一。
企業(yè)價(jià)值觀的整合。購并中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等題目有不同的看法。企業(yè)不同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，假如不盡快調(diào)整價(jià)值觀，必然給購并后的企業(yè)帶來負(fù)面的影響。為此，企業(yè)購并后，要把員工的價(jià)值觀念的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同一的價(jià)值觀：要對(duì)原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于購并后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；對(duì)原有企業(yè)價(jià)值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對(duì)于不利因素必須擯除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價(jià)值觀念，夸大新的價(jià)值觀。
企業(yè)精神的整合。對(duì)原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立購并后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。購并后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動(dòng)之中，為之表率。加強(qiáng)***氣力，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識(shí)，促進(jìn)更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識(shí)。適時(shí)以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競(jìng)爭(zhēng)中升華。
2.企業(yè)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和治理制度等方面，這些都是極為敏感的題目，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部治理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡(jiǎn)、公道而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立同一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在購并后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。
3.企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對(duì)企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)同一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和回屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會(huì)與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成同一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操縱性強(qiáng)，整合實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)便、輕易。為此：要塑造良好的購并后的新企業(yè)的風(fēng)采；堅(jiān)持不懈地進(jìn)步企業(yè)技術(shù)含量，進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；做好購并后新企業(yè)的***、形象造勢(shì)工作，進(jìn)步新企業(yè)產(chǎn)品著名度；同一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)。
（三）企業(yè)文化培訓(xùn)
進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)是預(yù)防和解決文化沖突的有效途徑。因此，雙方在選派治理職員時(shí)，尤其是高層治理職員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和治理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、同等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對(duì)方語言的人。
當(dāng)前我國(guó)并購企業(yè)中，盡大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是治理職員的企業(yè)文化培訓(xùn)。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：對(duì)雙方企業(yè)文化的熟悉和了解；雙方企業(yè)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語言培訓(xùn)；企業(yè)文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；對(duì)于被并購方職員來講，還需接收對(duì)方先進(jìn)的治理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。
（四）建立新的企業(yè)文化
在并購企業(yè)文化的整合過程中，還必須考慮企業(yè)文化重塑題目，即建立新的企業(yè)文化的題目。由于，在多數(shù)情況下，無論原來企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間的簡(jiǎn)單適應(yīng)和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的企業(yè)文化。這種文化重塑也即新的企業(yè)文化的建立，一般應(yīng)以原有的上風(fēng)企業(yè)文化為基礎(chǔ)，同時(shí)，吸收異質(zhì)文化的某些科學(xué)成份，從而形成一種新的企業(yè)文化體系，這就要求企業(yè)應(yīng)特別留意被吞并企業(yè)的文化評(píng)估和吸收，不能強(qiáng)行植進(jìn)上風(fēng)企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化治理。
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