論保險中介公司治理結(jié)構(gòu)的完善

[摘 要] 保險中介行業(yè)的快速發(fā)展，推進一批起步較早的大公司朝集團化的現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)邁進，但發(fā)展中的諸多問題表明中介公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)急待完善；公司內(nèi)部治理，主要指公司的股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層的關(guān)系；公估公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)調(diào)整改革的方向，應(yīng)當(dāng)是在民主、法制觀念基礎(chǔ)上建立結(jié)構(gòu)清晰、權(quán)責(zé)明確、各守其職的法人治理機制；作為公司治理與公司管理關(guān)鍵聯(lián)接點的董事會，應(yīng)當(dāng)成為公司治理結(jié)構(gòu)的核心；治理結(jié)構(gòu)調(diào)整改革的措施主要有：股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、董事會核心化、加強考評機制基礎(chǔ)上的對經(jīng)營班子的有效監(jiān)控、加強產(chǎn)權(quán)明晰基礎(chǔ)上的對分支機構(gòu)的有效控制，以及完善薪酬考核機制，實現(xiàn)公司管理的民主化。 　　[關(guān)鍵詞] 保險中介公司治理結(jié)構(gòu)；股權(quán)多元化；董事會核心化　　公司組織的治理結(jié)構(gòu)是大部分經(jīng)濟問題產(chǎn)生的根源。美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司曾經(jīng)的一項調(diào)查，結(jié)論是“亞洲國家的企業(yè)，在公司法人治理結(jié)構(gòu)上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實力的發(fā)展，都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺立足”。麥肯錫公司的一項調(diào)查表明，在財務(wù)狀況類似的情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付 20%的溢價。國內(nèi)保險中介行業(yè)近幾年的高速發(fā)展，使一批起步較早的大公司迅速形成集團化經(jīng)營的規(guī)模，正朝著股份制現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)推進，但治理結(jié)構(gòu)根本問題產(chǎn)生的矛盾，卻將成為中介公司目標(biāo)推進的的嚴(yán)重掣阻�！　∫�、國內(nèi)保險中介行業(yè)發(fā)展態(tài)勢　　國內(nèi)保險中介行業(yè)，在“十五”期間特別是近兩年獲得高速發(fā)展。2005年保險經(jīng)紀(jì)行業(yè)收入100.78億元，同比增長36%，首次盈利774萬元；2006年行業(yè)收入106.65億元，同比增長6%，盈利10 771萬元，同比增長1292%。2004年保險公估行業(yè)收入達(dá)1.54億元，是2003年(3880萬元)的近四倍；2005年2.97億元，同比增長98%，首次盈利2 023萬元；2006年收入4.33億元，同比增長46%。至2006年12月，經(jīng)中國保監(jiān)會批準(zhǔn)開業(yè)與處于運營狀態(tài)的保險經(jīng)紀(jì)公司 303家，公估公司244家。但行業(yè)內(nèi)部各公司之間，由于起點不同、人才資源與技術(shù)力量以及市場拓展速度的差別、經(jīng)營規(guī)模與管理水平的差異等原因，從2004年開始，即顯露出行業(yè)的“馬太效應(yīng)”。行業(yè)收入的過半數(shù)，為排名前十的公司所創(chuàng)造(2006年，保險經(jīng)紀(jì)行業(yè)前十合計占比49.96%，保險公估行業(yè)前十合計占比57.44%)，大公司年度服務(wù)收入經(jīng)紀(jì)超過億元，公估超過8 000萬元，而絕大多數(shù)公司年度服務(wù)收入經(jīng)紀(jì)不足2 000萬元，公估不足百萬元。目前國內(nèi)保險經(jīng)紀(jì)、公估市場，明顯為國內(nèi)十強所主導(dǎo)。綜合實力的增強，市場品牌的建立，已然為大公司走向保險中介現(xiàn)代企業(yè)打下了堅實基礎(chǔ)。無論從國內(nèi)經(jīng)紀(jì)、公估公司的發(fā)展趨勢來看，還是從國際經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來看，大公司集團規(guī)模化發(fā)展的條件已經(jīng)具備�！　�從國內(nèi)經(jīng)紀(jì)、公估公司的發(fā)展趨勢來看，以長安經(jīng)紀(jì)、江泰經(jīng)紀(jì)、民太安公估、同益公估、天衡公估等為代表的大公司，集團內(nèi)專業(yè)化擴張有序進行，分支機構(gòu)穩(wěn)步發(fā)展基礎(chǔ)上的全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)按部構(gòu)建，使其發(fā)展初期即擬定的專業(yè)集團化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。從國際經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來看，行業(yè)發(fā)展的“馬太效應(yīng)”，昭示的是業(yè)內(nèi)并購時代的來臨。一方面，經(jīng)營利潤的產(chǎn)生與積累，使大公司資金實力進一步增強；穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績與良好的股東回報，使社會投資者普遍看好具有燦爛前景的經(jīng)紀(jì)、公估行業(yè)與行業(yè)中的大公司，為大公司的通過并購加速集團化發(fā)展創(chuàng)造了極好的融資條件。另一方面，由于市場品牌的難以創(chuàng)立與綜合實力的懸殊，一部分小規(guī)模公司開始退出市場，一部分選擇掛靠品牌公司，成為大公司的分支機構(gòu)。市場格局的調(diào)整是為擁有各方面優(yōu)勢的大公司創(chuàng)造的寶貴機會，這個機會就是進一步做大做強，完成集團組織的構(gòu)建，成為行業(yè)的“巨無霸”。　　內(nèi)外競爭的壓力，使公司制定的做大做強的戰(zhàn)略決策誠成離弦之箭與目標(biāo)推進的永續(xù)動力；而當(dāng)多年夢寐以求的推動公司做大做強的諸多因素漸漸齊備的時候，橫亙眼前的一道坎唯有公司治理結(jié)構(gòu)的完善，而正是這道坎，向國內(nèi)保險經(jīng)紀(jì)業(yè)、公估業(yè)的創(chuàng)始者們提出不同凡響的挑戰(zhàn)，即再次的脫胎換骨�！�　二、保險中介行業(yè)表面繁榮下的深層次危機　　公司治理結(jié)構(gòu)的完善是漸變的過程，是在公司不斷發(fā)展過程中不斷調(diào)整改革的結(jié)果。起步于民間資本的國內(nèi)保險中介行業(yè)，公司成立之初，生存與拓展的現(xiàn)實壓力，使其當(dāng)初考慮的并不是治理結(jié)構(gòu)完善的問題，在其組織結(jié)構(gòu)尚未成形時，也根本談不上治理結(jié)構(gòu)的如何完善。但隨著內(nèi)外資本投入的增加、分支機構(gòu)的不斷擴張、業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷增大等因素促進下的公司經(jīng)營能力的提升，使非通過治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整改善不能解決的問題，漸漸浮出水面。而絕大多數(shù)小公司仍然停留在股東直接治司或開始引進職業(yè)經(jīng)理人管理公司的過程，以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的以董事會為核心的公司治理結(jié)構(gòu)的建立完善，似乎尚未迫在眉睫，但公司成長過程中管理水平的不斷提升與治理結(jié)構(gòu)的日顯落后的矛盾沖突，完全可能使公司在發(fā)展的一定時點陷入危機。　　大公司規(guī)模發(fā)展過程中各種矛盾的產(chǎn)生與國際化競爭實力增強的要求，都將迫使保險中介公司高度重視治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善，同時也啟迪著小規(guī)模公司如何主動避免危機�！　�國內(nèi)保險中介公司根源于治理結(jié)構(gòu)的不完善所產(chǎn)生的諸多問題，集中表現(xiàn)為以下幾個層面：　　一是股東與董事會層面的矛盾。股東以股份表決的法則影響著股東之間股權(quán)比例的斗爭，亦即公司控制權(quán)的斗爭，表決的效率與控制的效率往往以一股獨大所表現(xiàn)。而極力維持一股獨大地位的股東在公司治理的觀念上往往偏好獨裁；公司發(fā)展初期股東治司的慣例不適時宜的延續(xù)，造成的結(jié)果是董事會機構(gòu)的虛設(shè)；股東即董事的身份疊加，將非股東精英分子排斥于董事會之外。在失去民主、法制觀念基礎(chǔ)的股東會統(tǒng)治下，公司長期穩(wěn)定的發(fā)展能指望公司控制者——最大股東的個人理性與自覺。　　二是董事會層面與經(jīng)理層面的矛盾。以產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的界定不清成為矛盾的根源，使經(jīng)營管理層與股東直接主理下的董事會在公司經(jīng)營管理上展開家族式經(jīng)營法則與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營法則的激烈斗爭，致使管理層在爭權(quán)與奪利兩個極端上與董事會擺開“戰(zhàn)場”。爭權(quán)表現(xiàn)為取代董事會自行決策與自主任命高管及決定公司薪酬機制，使本來就無所作為的董事會處于真空；奪利就是因管理層非為公司股東所產(chǎn)生的既得利益思想，以完成公司股東既定紅利為基礎(chǔ)，利用一切手段掏空公司經(jīng)營成果。失去對經(jīng)營班子的有效監(jiān)控，經(jīng)營班子則會將自己與經(jīng)營決策事務(wù)獨立于股東會之外實際掌控公司，視創(chuàng)始股東為公司債權(quán)人，除定期支付固定股利外，千方百計地將公司經(jīng)營成果變?yōu)榻?jīng)營班子成員的最大利益，或者以經(jīng)營班子成員既得利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)。作為公司長期發(fā)展資金基礎(chǔ)的利潤資本化途徑的法定公積金的提取，在此利益機制與監(jiān)督真空下無異于癡人說夢。
　三是總部控制失效與分支機構(gòu)離心的矛盾。分支機構(gòu)的設(shè)立，資金投入并沒有形成總部對分支機構(gòu)的長期股權(quán)投資，而是消化于當(dāng)期費用，總部利潤并沒有因此積淀為公司新增資產(chǎn)，而分支機構(gòu)也并不因此認(rèn)為自己是公司資產(chǎn)的一部分。在此機制下，總部費用的哺育成為理所當(dāng)然，不成器的分支機構(gòu)沒有自求生存自我壯大的壓力而成為總部的費用包袱；羽翼漸豐的分支機構(gòu)卻漸漸成為總部的一支異化力量而不受控制，更有甚者是分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人視分部為個人產(chǎn)業(yè)或“易幟”或叛逃。沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的確立，使總部與分支機構(gòu)利益分配、總部對分支機構(gòu)公司資產(chǎn)保值增值的要求、對分支機構(gòu)的決策影響等等一切都因沒有法理基礎(chǔ)而失去了有效約束。　　四是薪酬制度的不完善致使高薪政策仍不能激發(fā)員工的主人翁精神及這種精神主導(dǎo)下的對公司長遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)心與責(zé)任。中介行業(yè)在經(jīng)歷了專業(yè)人才的大范圍流動后，大公司紛紛以高薪作為人才爭奪的武器，注重業(yè)務(wù)人才層面薪酬的提升，特別是在形成競爭力的核心業(yè)務(wù)人才的薪酬政策上甚至高到無以復(fù)加的地步，而職能管理部門員工的薪酬相對降低甚至不升反降，這也是為什么大多數(shù)經(jīng)營效益尚且不錯的中介公司嚴(yán)重缺乏管理型人才特別是戰(zhàn)略規(guī)劃型高級人才的原因。　　三、公司治理的涵義及以我國公司法和治理準(zhǔn)則構(gòu)建的公司治理結(jié)構(gòu)　　(一)公司治理的涵義　　公司治理(Corporate Governance，又譯為法人治理結(jié)構(gòu)＼法人治理機制或公司管制)，是一個多角度多層次的概念，研究的是各國經(jīng)濟中的企業(yè)制度安排問題�！　—M義的公司治理，主要指公司的股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層的關(guān)系，是指所有者(主要是股東)對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。　　本文論述公司治理結(jié)構(gòu)的完善，其核心內(nèi)容是保險中介，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整規(guī)范�！　�(二)以我國公司法和治理準(zhǔn)則構(gòu)建的公司治理結(jié)構(gòu) (見圖1)
　四、保險中介公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革 　　治理結(jié)構(gòu)的完善，是通過建立股東、管理層、員工多贏的利益格局，營造公正和諧長期穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，使公司組織利益共同、目標(biāo)一致、協(xié)同發(fā)展。公正和諧是治理結(jié)構(gòu)完善的目標(biāo)，而民主、法治、監(jiān)督是實現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，只有在此基礎(chǔ)上，才能建立起結(jié)構(gòu)清晰、權(quán)責(zé)明確、各守其職的公司治理結(jié)構(gòu)，才能使保險中介公司突破自身局限成長為符合現(xiàn)代企業(yè)制度的集團公司。為此，保險中介公司治理結(jié)構(gòu)完善的調(diào)整改革，應(yīng)著手于以下幾個主要方面：　　(一)實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化　　股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化既是公司走向現(xiàn)代企業(yè)客觀發(fā)展的必然趨勢，也應(yīng)當(dāng)源于公司創(chuàng)始者們民主治司理念的自覺。資本的擴張是公司進一步做大做強的基礎(chǔ)，增資擴股勢必導(dǎo)致原始股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化。作為公司創(chuàng)始股東，不能只考慮新的股權(quán)結(jié)構(gòu)對個人控制權(quán)的影響，而更重要的考慮應(yīng)當(dāng)是如何對股權(quán)結(jié)構(gòu)變化因勢利導(dǎo)，達(dá)到不僅使資本結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，而且致力于以民主決策降低個人決策風(fēng)險的目的。欲通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化同時實現(xiàn)有效融資與民主治司的目的，就必須考慮外源資本與內(nèi)源資本結(jié)構(gòu)比例的科學(xué)組合，在這種組合中，應(yīng)偏重于通過吸納內(nèi)源資本而形成內(nèi)部利益的一體化與目標(biāo)的共同化。為達(dá)到這個目的，股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，既可通過增資擴股實現(xiàn)，又可通過調(diào)整改革薪酬激勵機制實現(xiàn)。通過調(diào)整改革薪酬激勵機制實現(xiàn)的關(guān)鍵，就是將對作出重要貢獻的管理成員、核心骨干成員的全現(xiàn)金獎勵，變?yōu)楝F(xiàn)金獎勵與增股及股票期權(quán)獎勵的結(jié)合，取得既減輕現(xiàn)金壓力又充實發(fā)展資金而且還能穩(wěn)定管理層及核心骨干人員一舉多得的效果。　　(二)實現(xiàn)董事會的核心化　　股東會與董事會的重疊，一般只能適應(yīng)公司發(fā)展初期小規(guī)模組織結(jié)構(gòu)，實際上是公司經(jīng)營班子對股東會直接負(fù)責(zé)。隨著公司組織規(guī)模的不斷擴大，若這種簡單的極不健全的治理結(jié)構(gòu)繼續(xù)延續(xù)，或股東會不自覺改革產(chǎn)生董事會，則對公司的全面控制必將由初始的鞭長莫及擴大到全面失效。保險中介公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整改革的趨勢，是股東大會中心主義過渡到董事會中心主義。股東會改革產(chǎn)生董事會并保持董事會的獨立，目的在于通過董事會掌控公司發(fā)展方向與對經(jīng)營班子的監(jiān)督日�；�。沒人懷疑股東對公司資產(chǎn)保全的責(zé)任心，但不是所有股東都有公司治理的專業(yè)知識與水平，這也是股東會選舉產(chǎn)生董事會并授權(quán)董事會治理公司的原因之一�！　《�事會效能的發(fā)揮，取決于三個方面：　　一是董事會成員結(jié)構(gòu)的多元化，使董事能夠代表不同層次的利益，同時也使董事會戰(zhàn)略決策有效貫徹到公司組織的各個層次，以保持董事會決策制定的客觀、公正、民主及公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程的整體協(xié)同。集團規(guī)模的中介公司，其董事會可以由股東代表、經(jīng)營班子代表、核心分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人代表、獨立地位的外部董事等成員構(gòu)成�？歼x董事會成員組成董事會的一個基本理念應(yīng)當(dāng)是精英治司與行家治司。對公司董事的要求，除了忠誠、敬業(yè)的品行外，一個最重要的素質(zhì)條件就是“懂事”，既精于業(yè)務(wù)更精于管理，并能堅守原則依規(guī)行事�！　《�是董事會機構(gòu)的實體化，這是董事會切實履行《公司法》與公司章程的規(guī)定義務(wù)與有效執(zhí)行股東會決議的組織保障。董事會機構(gòu)的實體化，就是董事會機構(gòu)的設(shè)置與機構(gòu)職能的實際運行。董事會機構(gòu)的設(shè)置以精簡高效為原則，具體如何設(shè)置應(yīng)視公司組織規(guī)模的管理效率而定。具備集團化經(jīng)營規(guī)模而未改變有限責(zé)任公司性質(zhì)的大公司，董事會機構(gòu)至少應(yīng)有公司治理委員會與秘書處。以公司治理委員會綜合薪酬考核委員會、提名委員會、投資戰(zhàn)略管理委員會的職能，即通過公司治理委員會實際主導(dǎo)公司薪酬機制的調(diào)整改革、經(jīng)營班子成員的考核評價、公司資產(chǎn)的合理分布及安全保障。以董事會秘書料理股東會、董事會日常事務(wù)，并檢查“兩會”決議的落實。　　三是股東會對董事會考核評價體系的建立，這是督促董事會履行職能向股東會全面負(fù)責(zé)的有效手段�！　�為保持董事會的獨立性與活動的正常開展，公司年度經(jīng)營預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括董事會費用一項，董事會費用同樣應(yīng)當(dāng)實行預(yù)決算制。董事會費用除活動費用外，應(yīng)當(dāng)包括董事長、董事會秘書工資。
　　(三)建立考評機制，實現(xiàn)董事會對以CEO為首的經(jīng)營班子的有效監(jiān)控　　董事會監(jiān)控經(jīng)營班子的目的，不是代行經(jīng)營班子經(jīng)營管理職事，而是監(jiān)控經(jīng)營班子對公司資產(chǎn)的保值增值，實現(xiàn)這一目的的有效手段是建立完善的經(jīng)營班子考核評價機制。制定戰(zhàn)略決策與考評經(jīng)營班子兩大任務(wù)的執(zhí)行，是董事會存在的價值基礎(chǔ)�！　】己嗽u價應(yīng)當(dāng)是全面的，主要從資產(chǎn)評價與財務(wù)評價兩大版塊建立標(biāo)桿�！　≠Y產(chǎn)評價包括營業(yè)收入結(jié)構(gòu)、凈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)變動結(jié)構(gòu)、損益結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等五個方面。在凈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中應(yīng)高度關(guān)注應(yīng)收賬款累計額的增減幅度，以應(yīng)收賬款累計額占凈資產(chǎn)1／3為警介線。資產(chǎn)變動結(jié)構(gòu)有四個比率必須突出分析，即資產(chǎn)增值率、資產(chǎn)凈利率、凈值報酬率、資本積累增長率。通常，這四個比率大都作為各公司股東會、董事會對經(jīng)營班子經(jīng)營績效考核的重點。損益結(jié)構(gòu)的考評重點是經(jīng)營成本分析�，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)重點關(guān)注現(xiàn)金凈流量累計最大負(fù)值及該值產(chǎn)生的月份，預(yù)測是否存在現(xiàn)金斷流的風(fēng)險或現(xiàn)金斷流可能發(fā)生的時點，考察經(jīng)營班子是否有合理的財務(wù)安排與化解經(jīng)營風(fēng)險的應(yīng)對措施�！　∝攧�(wù)評價的主要內(nèi)容包括：資本增值、資本結(jié)構(gòu)(或財務(wù)結(jié)構(gòu))、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量分析�！　≡谫Y產(chǎn)評價與財務(wù)評價的增長分析中，應(yīng)當(dāng)對增長質(zhì)量給予更大程度的關(guān)注。增長質(zhì)量，要求在增長的同時，效益性指標(biāo)要有所提高而不能降低，財務(wù)狀況應(yīng)有所改善而不能惡化。如稅息前盈余增長率應(yīng)大于營業(yè)收入增長率；利潤總額增長率應(yīng)大于營業(yè)收入增長率或資產(chǎn)總額增長率，凈資產(chǎn)增長率應(yīng)大于資產(chǎn)總額增長率；資本結(jié)構(gòu)達(dá)到最佳負(fù)債／股益比后，能保持相對穩(wěn)定，小幅波動；股東權(quán)益回報率(或凈資產(chǎn)報酬率)達(dá)到同行業(yè)水平后，能保持相對穩(wěn)定，小幅波動。　　(四)以股改加強對分支機構(gòu)的控制　　對分支機構(gòu)的控制管理，能夠作為基礎(chǔ)與紐帶的只是資產(chǎn)，分支機構(gòu)應(yīng)當(dāng)是公司資產(chǎn)總值的一部分。產(chǎn)權(quán)關(guān)系的確立與明晰是明確總分機構(gòu)各自權(quán)益與義務(wù)形成契約關(guān)系的基礎(chǔ)；同時也是總部考核評價分支機構(gòu)經(jīng)營績效、進行人事管理的基礎(chǔ)�！　”ｋU中介公司從有限責(zé)任向股份有限的改制，一個重要任務(wù)就是完成對分支機構(gòu)的股份制改造，通過資產(chǎn)的合理分布，建立公司與各經(jīng)營單位及關(guān)聯(lián)單位的資本紐帶關(guān)系與產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系，在產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系約束下，致力于實現(xiàn)公司與各經(jīng)營單位及關(guān)聯(lián)單位資產(chǎn)的同步增值(設(shè)立分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人資本保值抵押金、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)保證金制度)。　　分支機構(gòu)股改也是實現(xiàn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的途徑之一，其目的是通過在一定條件下使分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人成為公司股東，并逐步使核心分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人成為公司董事，以利益共同促進組織的目標(biāo)一致與戰(zhàn)略協(xié)同。　　(五)以薪酬制度的完善，實現(xiàn)公司管理的民主化　　公司員工作為公司人力資產(chǎn)的所有者，在現(xiàn)代公司中的地位和作用越來越重要。首先，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭最終都?xì)w結(jié)為人力資源的競爭，擁有知識和技能的員工是公司競爭致勝的決定性因素。其次，員工的知識和技能只是一種潛在的生產(chǎn)力，要將這種潛力發(fā)揮出來，必須給予一定的誘導(dǎo)和刺激，創(chuàng)造適宜的環(huán)境和條件。再次，公司員工作為一種人力資產(chǎn)(人力資本)，具有一定的專用性。這種專用性將員工個人的命運與公司的命運緊密聯(lián)系起來。他們與公司共榮辱，同患難，具有強烈的責(zé)任感和參與意識。只有保護和利用好這種熱情，才能使企業(yè)充滿活力。在保險公估這種知識型企業(yè)，員工不僅是公司重要的資源和人力資產(chǎn)的所有者，而且應(yīng)成為物資資產(chǎn)的所有者�！　�員工對公司的所有權(quán)，具體應(yīng)在這樣幾個方面得到體現(xiàn)：(1)剩余索取權(quán)；(2)剩余控制權(quán)；(3)監(jiān)督權(quán)；(4)管理權(quán)。員工對公司的所有權(quán)，是實現(xiàn)員工公司經(jīng)營監(jiān)督權(quán)、管理權(quán)的基礎(chǔ)，也是保險公估公司具備現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)決策、民主治司精神的重要表現(xiàn)之一。　　員工取得對公司所有權(quán)的關(guān)鍵在于公司科學(xué)合理的薪酬考核機制的建立，核心是員工持股計劃的推行�！　⊥菩袉T工持股計劃的要點：(1)將年度可分配利潤的一定比例轉(zhuǎn)化為股權(quán)，作為資深高管、核心骨干員工年終獎勵的一部分；(2)在公司推出增資擴股計劃時，管理層、核心骨干員工在公司總股本的一定范圍內(nèi)，可以優(yōu)先并獲優(yōu)惠條件認(rèn)購持股；(3)對為公司作出杰出貢獻的重要人物、核心管理人才、技術(shù)人才，可予贈派股份或股票期權(quán)。　　員工持股計劃的管理效應(yīng)：穩(wěn)定管理層、核心骨干，同時使生產(chǎn)層目標(biāo)與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)一致，增進隊伍凝聚力與創(chuàng)造力；吸引高級管理人才與專業(yè)技術(shù)人才的進入，充實公司發(fā)展的人才基礎(chǔ)與提升隊伍的整體素質(zhì)；推行員工持股計劃，實現(xiàn)激勵機制的非完全現(xiàn)金化，可提高公司資金的使用效率�！　≈贫�科學(xué)合理的薪酬制度，基本原則是將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，使員工與公司利益一體共同成長，使公司不但是其事業(yè)發(fā)展平臺，同時也是其最好歸宿。以此原則，董事會應(yīng)當(dāng)考慮的是如何使員工薪酬結(jié)構(gòu)多樣化，將員工即得利益與長遠(yuǎn)保障結(jié)合起來，使其感受得到在公司股東獲得資本回報的同時也回報了股東對員工更多的一份人文關(guān)懷。以科學(xué)合理的薪酬體系的設(shè)計為基礎(chǔ)，建立股東利益與員工利益的平衡機制，創(chuàng)造和諧、可持續(xù)的發(fā)展氛圍，從而實現(xiàn)多贏的目標(biāo)。

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