商業(yè)銀行競爭中次動者超越策略

內(nèi)容摘要：長期以來，在關(guān)于競爭優(yōu)勢的討論中，認為國有商業(yè)銀行處于競爭的劣勢是不爭的事實。但是競爭優(yōu)劣勢互轉(zhuǎn)理論卻告訴我們，在動態(tài)競爭中優(yōu)勢的保持比優(yōu)勢的取得更加困難，縱觀競爭發(fā)展史可以看到在動態(tài)競爭中市場先驅(qū)的失敗率非常高，而次動者的成功率卻在逐漸上升。這為國有商業(yè)銀行改變在新一輪競爭中的不利地位，實現(xiàn)次動者的成功超越，提供了新的思維方式和可行的技術(shù)路徑�！　￡P(guān)鍵詞：金融機構(gòu) 競爭 動態(tài)過程 優(yōu)勢分析
　　
　　優(yōu)勢是相比較而存在的，動態(tài)地看也是此消彼長的。在動態(tài)競爭中國內(nèi)外大量研究多側(cè)重在率先行動者如何獲得競爭優(yōu)勢方面。然而在同一市場中始終存在著先動者和次動者，次動者不一定就會一直處于劣勢地位。歷史上，次動者超過先動者的不乏其例：麥當(dāng)勞當(dāng)初并非美國快餐業(yè)的先行者，堪稱美國快餐業(yè)之父的艾德熊曾是快餐業(yè)巨頭，但是麥當(dāng)勞憑借廣告、定價、特許權(quán)經(jīng)營等策略，最終取代了艾德熊，由此可見，以動態(tài)競爭中的后發(fā)優(yōu)勢戰(zhàn)勝率先行動者并非沒有可能，關(guān)鍵是次動者的策略是否得當(dāng)。
　　
　　國有商業(yè)銀行具有的優(yōu)勢分析
　　
　　國有商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢
　　在國外，歷史上對于銀行業(yè)是大好還是小好有過不同的爭論，從最初的越大越失敗（Too big to fall）到當(dāng)今席卷全球的銀行購并浪潮，最好地表現(xiàn)了西方金融理論和實務(wù)界在認識上的這種轉(zhuǎn)變。事實證明，大銀行比小銀行能夠更好的抗御突發(fā)事件的影響，在1997年的亞洲金融風(fēng)暴中，日本沒有沉沒的也是“航母”級的一家大銀行，而其他中小金融機構(gòu)紛紛倒閉。這也應(yīng)該看作是規(guī)模經(jīng)濟的正效應(yīng)。不言而喻在我國金融業(yè)中，國有商業(yè)銀行至今仍占有最大份額，在這方面仍是中小銀行難以比擬的。當(dāng)前，在不少國有商業(yè)銀行與區(qū)域性、股份制商業(yè)銀行的對比分析中，往往將其歸納為劣勢而與歷史包袱、大量冗員等問題聯(lián)系在一起。其實，規(guī)模大本身應(yīng)該是優(yōu)勢，關(guān)鍵在于應(yīng)該能通過產(chǎn)權(quán)制度改革、實行現(xiàn)代商業(yè)銀行制度、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、消化歷史包袱，使規(guī)模經(jīng)濟能夠真正體現(xiàn)銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的增加、產(chǎn)品的平均成本下降的含義。這一思想可以用公式表示為：ACi＝TCi / Si，其中：ACi為商業(yè)銀行平均成本、TCi為總成本、Si為規(guī)模。如果規(guī)模萎縮或者在規(guī)模不變時總成本增加，都會使銀行平均成本增加，在成本變動一致條件下，大銀行比小銀行具有明顯優(yōu)勢。只要國有商業(yè)銀行實現(xiàn)了技術(shù)進步而使成本得到降低，規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢就可得到充分發(fā)揮。
　　國有商業(yè)銀行的范圍經(jīng)濟優(yōu)勢
　　國有商業(yè)銀行通過幾十年的建設(shè)，擁有遍布全國的網(wǎng)點和分支機構(gòu)，其開發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)、增加的新服務(wù)，應(yīng)該產(chǎn)生不同于中小銀行的范圍經(jīng)濟效益，從理論上講，范圍經(jīng)濟是通過全面使用投入來生產(chǎn)多種產(chǎn)品從而降低成本的經(jīng)營方式。如果銀行提供的兩種產(chǎn)品的成本分別為：
　　AC_a[X₁，0] 和AC_b[0，X₂]，
　　假若合并后的情況是：
　　AC_a＋b[X₁，X₂]＜AC_a[X₁，0]＋AC_b[0，X₂]
　　就可以稱之為帶來了范圍經(jīng)濟。如果這樣，國有商業(yè)銀行由于有與其他商業(yè)銀行相比所具有的最大的地域和客戶覆蓋面優(yōu)勢，在經(jīng)營中通過提供多種產(chǎn)品和服務(wù)可以節(jié)約單位產(chǎn)品的成本，其服務(wù)范圍的擴大和產(chǎn)品、服務(wù)的多樣化所產(chǎn)生的效益也會優(yōu)于中小銀行。
　　
　　次動者優(yōu)勢形成的客觀背景
　　
　　新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)費用的增加
　　在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心競爭力已越來越多的體現(xiàn)在新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)能力上，競爭中的先動者為了維持優(yōu)勢會不斷加大對研發(fā)活動的投入，而研發(fā)費用的持續(xù)增加會導(dǎo)致先動者優(yōu)勢的削弱。
　　創(chuàng)新活動中風(fēng)險的不確定性
　　金融產(chǎn)品的設(shè)計主要是在時間、風(fēng)險兩個維度上安排的，銀行在通過金融產(chǎn)品對風(fēng)險進行安排時，本身就面臨著巨大的風(fēng)險，這主要指的是金融產(chǎn)品創(chuàng)新活動中的風(fēng)險。為了應(yīng)對客戶需求、適應(yīng)市場競爭，商業(yè)銀行紛紛加快了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐，但由于創(chuàng)新活動能否成功并不取決于創(chuàng)造者的意愿而取決于客戶和市場的認同，這使得不少創(chuàng)新活動最終歸于失敗。
　　市場開拓成本的加大
　　市場開拓存在著顯著的外部效應(yīng)，即市場開拓的收益可以由先動者和次動者共同分享，次動者無須負擔(dān)開拓市場的巨大成本。在這方面我們可以從國內(nèi)外保險業(yè)、特別是旅游業(yè)市場開拓中找到大量佐證。從理論上講，當(dāng)開拓市場的成本增加至無窮大時，市場先動者已無優(yōu)勢可言，而次動者優(yōu)勢卻可不斷增強。
　　技術(shù)替代加速
　　新技術(shù)正以前所未有的速度在不斷刷新社會經(jīng)濟生活的面貌，使新技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用都表現(xiàn)出不同于過去時代的特征。19世紀時一個科技成果從開發(fā)到投入使用要花50年時間，而今天一項科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力大約只要半年到一年。時間的縮短趨勢也在不斷地削弱先動者優(yōu)勢，原因在于他們可能會發(fā)現(xiàn)，他們花費巨資研發(fā)的技術(shù)不被市場認同，甚至沒有投入使用就已經(jīng)被更經(jīng)濟、更新的技術(shù)所替代。而這有可能使原本在新技術(shù)方面處于相對滯后劣勢地位的次動者，避免了對不成熟技術(shù)、人力資源、固定資產(chǎn)等低效專用性投資，降低了轉(zhuǎn)換成本，容易在動態(tài)競爭中獲得優(yōu)勢。
　　
　　國有商業(yè)銀行實現(xiàn)次動者超越的技術(shù)路徑
　　
　　從中國金融市場準入的時間順序看，國有商業(yè)銀行在先，其后才有其他性質(zhì)的商業(yè)銀行，但正是在與股份制商業(yè)銀行從現(xiàn)代商業(yè)銀行制度、產(chǎn)權(quán)和公司治理結(jié)構(gòu)、管理會計和成本核算體系、客戶產(chǎn)品的分銷渠道、分產(chǎn)品分客戶的贏利能力分析等一系列問題的比較中，使國有商業(yè)銀行淪為新一輪金融發(fā)展和金融競爭拉力賽中的次動者。次動者在新一輪競爭中開始時總是處在劣勢地位的，由劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢的過程是次動者成功超越的過程，不同的競爭對手的優(yōu)劣勢互轉(zhuǎn)就是競爭優(yōu)勢獲得和消失的過程。在這場全方位的能力較量中，先動者不會坐視優(yōu)勢的消失，使次動者的超越更加困難。從技術(shù)路徑的角度分析國有商業(yè)銀行實現(xiàn)次動者的成功超越，至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：
　　切實建立新的經(jīng)營理念
　　國有商業(yè)銀行長期僵化的管理體制，嚴重束縛了其經(jīng)營理念的更新，在計劃經(jīng)濟體制下所形成的一整套管理制度和管理方法與現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理理念格格不入。建立新的經(jīng)營理念應(yīng)成為國有商業(yè)銀行實現(xiàn)次動者成功超越最首要的一環(huán)。
　　建立新的游戲規(guī)則
　　建立新的游戲規(guī)則是次動者獲得后發(fā)優(yōu)勢的重要方法。這是因為如果次動者能夠重新開始學(xué)習(xí)過程，它就能夠重新定義市場，獲得超越先驅(qū)者的優(yōu)勢。建立新的游戲規(guī)則在廣義上包括改變游戲參與者、提高產(chǎn)品附加值、降低價格等，目的是要改變自己疲于奔命的境地，而讓競爭對手疲于奔命，重建游戲規(guī)則的主導(dǎo)方面就是創(chuàng)新，內(nèi)容主要包括以下3個方面：建立主流經(jīng)營模式。建立新的技術(shù)標準。重新構(gòu)建價值鏈。
　　在重塑自身形象中準確市場定位
　　與先動者不同的是，次動者已獲得較多的市場需求信息而消除了市場需求的不確定性以及信息嚴重不對稱，能夠比先動者更加準確的進行市場細分和定位。目前，股份制商業(yè)銀行無例外的根據(jù)經(jīng)濟中的“2/8”現(xiàn)象，將服務(wù)對象鎖定在能夠為本行提供80%利潤來源的20%的客戶群體上。但是如果國有商業(yè)銀行也把經(jīng)營建立在這種思維上，不僅會使80%的客戶難以得到有效的金融服務(wù)，同時也很難從根本上走出目前的困境，因此應(yīng)該在差別指導(dǎo)下的主流經(jīng)營模式內(nèi)尋找能向不同對象提供相應(yīng)服務(wù)的契合點，對于20%范疇的高端客戶應(yīng)提供個性化的周密細致的金融服務(wù)以適應(yīng)他們不同的需求，而對處于80%范圍的群體應(yīng)側(cè)重于如何降低服務(wù)的成本。
　　綜上所述，次動者優(yōu)勢是次動者實現(xiàn)成功超越的重要依據(jù)，隨著國有商業(yè)銀行股份制改革和建立現(xiàn)代商業(yè)銀行制度步伐的加快，只要策略運用得當(dāng)，趕上和超過競爭對手也是可期的。
　　參考資料
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　　4.王元龍，中國國有商業(yè)銀行股份制改革[J]，北京：金融研究，2001(1)
　　5.張杰，注資與國有銀行改革[J]，北京：經(jīng)濟研究，2004(6)

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