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企業(yè)并購中的文化整合
并購作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長和低本錢擴(kuò)張的重要方式之一，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)起著越來越重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織的多數(shù)成員所共同遵守的最高目標(biāo)、基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀。共同的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、治理風(fēng)格等都具有指導(dǎo)和決定作用。一般來說，并購雙方的企業(yè)在文化上同質(zhì)的部分往往未幾，經(jīng)常表現(xiàn)得是文化上的巨大差異性。企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不認(rèn)同并購企業(yè)的價(jià)值觀，不喜歡并購企業(yè)的治理作風(fēng)等，并購后的企業(yè)便很難治理，這將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運(yùn)作和終極企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，并購后的企業(yè)雙方在以后的發(fā)展中，必須擁有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻緣”，這就需要進(jìn)行并購企業(yè)間的文化整合。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于企業(yè)文化的沖突�！ �一、并購企業(yè)的文化沖突
企業(yè)文化沖突是并購后企業(yè)沖突的集中表現(xiàn)，并購雙方的文化差異表現(xiàn)在對(duì)題目的熟悉角度、思維方式和判定的熟悉差異上。并購企業(yè)的文化沖突所導(dǎo)致的并購危機(jī)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．形象沖突。企業(yè)形象是并購后人們最輕易關(guān)注的。一開始人們總是關(guān)注進(jìn)行并購的兩家企業(yè)的形象，特別是它們之間可分辨出的不同之處。如不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、治理者的行為和態(tài)度、員工行為準(zhǔn)則的區(qū)別以及企業(yè)的聲譽(yù)等，甚至連最細(xì)微的差異也會(huì)引起人們的留意。
2．經(jīng)營理念差異與沖突。企業(yè)作為一個(gè)盈利性組織。在追求企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)還應(yīng)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。優(yōu)秀企業(yè)在市場競爭中往往以互惠、互利、效率為指導(dǎo)思想，考慮對(duì)社會(huì)的責(zé)任。在治理中實(shí)現(xiàn)“雙贏”，但不同企業(yè)并購后在這方面熟悉不一，往往產(chǎn)生沖突。
3．價(jià)值觀的差異與沖突。兩家企業(yè)之間可以熟悉到的差異隨著時(shí)間的流逝會(huì)變得更明顯。企業(yè)并購中的差異由市場反映出其價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上更深層次的差異。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。不同企業(yè)并購后其文化差異與沖突集中地反映在個(gè)人價(jià)值觀上。對(duì)于經(jīng)營治理者來說，主要是對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度的沖突。對(duì)普通員工來說，價(jià)值觀念的差異與沖突集中表現(xiàn)在對(duì)待工作和成就的進(jìn)取精神上，被吞并的企業(yè)通常缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，員工缺乏主動(dòng)性與進(jìn)取精神，他們的價(jià)值判定以少干為榮，以偷懶和不勞而獲為榮，以這種價(jià)值觀支配的行為方式必然與通過自己的努力而取得成就并實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值的優(yōu)秀員工的價(jià)值觀發(fā)生沖突。
二、企業(yè)文化整合的涵義
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織的多數(shù)成員所共同遵守的最高目標(biāo)、基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化的一個(gè)突出的特點(diǎn)是不易被察覺，“潛移默化”地發(fā)揮影響。中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授李義平曾指出：企業(yè)文化是一種集體無意識(shí)，或者是下意識(shí)的東西，是一種從來不需要想起，永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的東西。因此，人們對(duì)自己的企業(yè)文化已經(jīng)習(xí)以為常，平時(shí)感覺不到它的存在，只有在與另一種文化短兵相接時(shí)，特別是在并購后的整合中，企業(yè)文化才凸顯出來；二是穩(wěn)定性，每種企業(yè)文化都有內(nèi)在的保護(hù)自身的氣力，這就是并購后整合所要重視的氣力。而企業(yè)文化整合就是指并購企業(yè)中的不同文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，塑造成新的同一的企業(yè)文化的過程。
三、并購下企業(yè)文化整合模式
從本質(zhì)上說，企業(yè)文化的整合過程就是一個(gè)文化再造的過程，它既是原有文化模式被打破、消散的過程，同時(shí)又是新企業(yè)文化形成和發(fā)展的過程。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合的模式一般可分為四種：融合式文化整合模式、吸納式文化整合模式、分隔式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
1．融合式文化整合模式。這種模式是指購并雙方在文化上經(jīng)過溝通、互相滲透，都進(jìn)行不同程度地調(diào)整、有機(jī)結(jié)合，目標(biāo)是希看揉合雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種文化整合模式往往使原有的文化功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完善，并且由于經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)，不存在敵對(duì)的文化分歧，文化沖突比較少。這種整合方式由于在文化上無所謂失敗或勝利，輕易受到雙方員工的認(rèn)同，減少了整合的阻力。由于是一種全新文化的出現(xiàn)，因此其整合風(fēng)險(xiǎn)和本錢較大，同時(shí)又由于缺乏核心推動(dòng)力，整合速度慢，因此，能否整合成功取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)程度。
2．吸納式文化整合模式。奈哈邁德提出了吸納式文化整合模式，又稱為注進(jìn)式整合模式，指被購并方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受購并方的企業(yè)文化，使購并方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，因而，這種模式只使用于購并方的文化異常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被購并企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被購并企業(yè)原有文化又很弱，且完全處于被動(dòng)地位的情況。采用該模式時(shí)，企業(yè)要留意被并購企業(yè)員工的抵抗心理，并防止并購企業(yè)優(yōu)越感和被并購企業(yè)自卑感的產(chǎn)生與沖突。
吸納式文化整合模式不利于博采眾長，易產(chǎn)生強(qiáng)烈的文化沖突，但整合速度最快，一旦整合成功，就會(huì)帶來很大的效益。為了使瀕臨倒閉的被并購企業(yè)走出困境，最常見的是上風(fēng)企業(yè)文化的注進(jìn)，以優(yōu)秀文化往激活原有職員和設(shè)備的潛力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的融合和優(yōu)秀文化的創(chuàng)建與共享。中國企業(yè)文化建設(shè)的吞并，所采取的就是注進(jìn)式的文化整合模式。
3．分離式文化整合模式。夏普羅、彼克等人都曾研究過“分離式文化整合模式”。分隔式文化整合模式是指限制雙方接觸，保持兩種文化的獨(dú)立性。在這種模式中被并購方的原有文化基本不動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立，由此獲得較大的企業(yè)控制權(quán)。運(yùn)用這種模式的條件是并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改動(dòng)，同時(shí)，雙方企業(yè)接觸機(jī)會(huì)未幾，不會(huì)由于文化不一致而產(chǎn)生大的文化沖突。采用這種方式要采用求同存異的原則，也就是“和而不同”。首先要承認(rèn)不同，在不同的基礎(chǔ)上相互吸收對(duì)方優(yōu)點(diǎn)。假如一味地追求“和”，不僅不能促進(jìn)發(fā)展，反而會(huì)抹往雙方的特色，使并購失敗。因此要在這種優(yōu)秀的、不同的文化中尋求交匯點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上推動(dòng)雙方的共同發(fā)展。但這種整合模式只是一種權(quán)宜之計(jì)，往往會(huì)給并購企業(yè)的長期發(fā)展留下隱患。企業(yè)在并購?fù)瓿珊螅粢庵鸩较髽I(yè)間的文化分歧，在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候留意及時(shí)地整合，重塑新的企業(yè)文化。
4．文化消亡式整合模式。由貝瑞和安尼斯提出的“文化消亡式整合模式”，也就是混沌式文化整合模式，是指被并購方既不接納購并企業(yè)的文化，又放棄了自己原有的文化從而處于文化迷茫的整合情況，員工之間的文化和心理紐帶發(fā)生斷裂，價(jià)值觀和行為變得混亂無序的一種狀態(tài)。兩位學(xué)者以為這種模式有時(shí)是購并方企業(yè)有意選擇的，其目 的是將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤散沙便于控制；而有時(shí)卻是文化整合失敗所導(dǎo)致的結(jié)果。無論何種情況，其條件是被并購企業(yè)甚至是購并企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。
四、企業(yè)并購后文化整合的措施
在并購后企業(yè)文化的整合中，不管實(shí)施什么樣的整合模式，都要采取強(qiáng)有力的整合措施，以保證整合目的的實(shí)現(xiàn)。一般來說，并購后的企業(yè)文化的整合要留意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
1．提煉企業(yè)的核心價(jià)值觀。價(jià)值觀是企業(yè)文化的首要題目。價(jià)值觀的確定要綜合考慮顧客、員工、股東以及社會(huì)的要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行核心價(jià)值觀的設(shè)計(jì)定位。企業(yè)核心價(jià)值觀的確定要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明的個(gè)性特征；企業(yè)文化要體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、治理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；要切實(shí)調(diào)查本組織員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可程度；選擇企業(yè)價(jià)值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù)，審慎篩選出符合企業(yè)特點(diǎn)的核心價(jià)值觀。
2．開展跨文化治理培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通與理解。通過培訓(xùn)與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)地接受組織的價(jià)值觀，并強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。通過專門培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)文化的相關(guān)知識(shí)，促進(jìn)員工對(duì)公司經(jīng)營理念和習(xí)慣做法的理解，維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，增強(qiáng)公司的凝聚力和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
3．通過溝通達(dá)成共叫。并購企業(yè)雙方文化的差異往往表現(xiàn)為對(duì)題目的熟悉角度、思維方式和判定標(biāo)準(zhǔn)的熟悉差異。通過溝通要求各方做到求大同存小異，形成同一的企業(yè)倫理道德與行為規(guī)范，形成共同的奮斗目標(biāo)和良好的工作氛圍，使每個(gè)員工把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，和宗旨同一起來，增強(qiáng)其凝聚力和向心力。
4．宣傳企業(yè)文化。利用一切宣傳媒體和***工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等企業(yè)文化的精要。在此基礎(chǔ)上開展以傳播企業(yè)價(jià)值觀為核心的豐富多彩的活動(dòng)，包括禮節(jié)、儀式、文化娛樂、社會(huì)公益等活動(dòng)，并通過各種社會(huì)媒體宣傳展現(xiàn)員工的精神面貌。如康佳團(tuán)體企業(yè)文化部定期對(duì)東莞、牡丹江、陜西以及北京、上海、武漢等全國各地的分公司工作進(jìn)行指導(dǎo)，以座談會(huì)、專題講座等形式向各分公司宣傳總公司的企業(yè)文化，天天7點(diǎn)55分全國各地的康佳員工均面對(duì)國旗和公司旗晨讀，以牢記本企業(yè)文化。
5．建立相應(yīng)的規(guī)章制度。文化的整合，不僅要宣傳，而且要有必要的制度保障，防止變成空洞的說教。要建立和完善各種制度，尤其建立嚴(yán)格的賞罰制度與之配套，這對(duì)于塑造和實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀具有重要的保障作用。
五、結(jié)論
文化整合的成功與否，不僅要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，由于企業(yè)文化是生動(dòng)活潑的，只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能形成一個(gè)有機(jī)同一的系統(tǒng)，才算完成了文化的整合。因此，假如在并購過程中兩個(gè)企業(yè)的文化整合不能很好解決的話，即使經(jīng)濟(jì)上算得再清、資產(chǎn)再明白，往往也還是同床異夢(mèng)，重組后的企業(yè)當(dāng)然無法正常運(yùn)作，雙方都很痛苦，這種忽視文化差異導(dǎo)致失敗的案例不勝枚舉。用錢可以收購成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不到并購后優(yōu)秀的企業(yè)文化。
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