當前股份有限公司若干財務治理題目

社會主義市場經濟體制的建立和完善，資本市場尤其是證券市場的發(fā)展，給我國企業(yè)財務治理實踐創(chuàng)造了廣闊的空間和遠景。但是由于種種原因，目前我國股份有限公司財務治理工作尚存在一些不足，如公司法人治理結構相對薄弱、企業(yè)內控制度形同虛設、預算治理有弱化的傾向、對外投資項目疏于治理、上市公司召募資金使用不當、資產質量不良、通過不公允作價和公道的關聯(lián)交易來“制造”利潤、對外擔保危機四伏、內部審計流于形式，等等。本文就這些普遍存在的題目，根據現(xiàn)有法規(guī)作一探討，并提出改進建議。
　　

　　完善公司治理結構，創(chuàng)建集權治理導向

　　

　　由于我國股份有限公司大多是從國有企業(yè)脫胎而來，與成熟市場經濟國家的公司相比，在公司治理機制上存在先天性的缺陷。失衡的公司治理機制，不公道的合約和制度安排，是產生會計與財務題目的重要原因。在有的民營企業(yè)中，則實行的是封建式家長集權，家庭式層級統(tǒng)治。良好的公司法人治理結構，要求做到股東不論大小均享有法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的正當權利，股份公司與其控股股東的職員、財務、資產分開，機構、業(yè)務獨立運作，公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會建制完善、運作規(guī)范。在上市公司和擬上市公司中還要建立獨立的外部董事制度。


　　落實在財務治理方面，就是要創(chuàng)建便于集中的治理模式。在我國，企業(yè)財務治理采取集權制，也許是一種無奈的現(xiàn)實選擇。選擇集權治理方式跟目前我國的社會道德背景是緊密相關的。從企業(yè)改革20多年的實踐來看，我們以為在財務治理上過分分權，使得一批團體企業(yè)的資金占用上升，治理失控。這是一大教訓。有人以為，我國企業(yè)財務治理上最大的兩個題目，一是假賬，二是“小金庫”。這是有一定道理的。所以在我國現(xiàn)階段，不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，不管是公司制企業(yè)還是非公司制企業(yè)，除了搞集權治理，也許別無更好的選擇。在集權治理模式下，實務中有以下兩個題目值得探討。
　　第一，總部性質的選擇。作為一個團體公司，有兩種選擇，一種是純粹型控股公司，一種是混合型控股公司。兩者的差異主要是團體公司是否進行具體的商品經營業(yè)務。純粹型控股公司在數目上越來越少。為了加強控制，混合型控股已成為一種主流。
　　就團體公司而言，為了使控制更有效果，團體總部應該在自己的定位上，有一個恰當的機構設置，比如團體公司應設有發(fā)展規(guī)劃中心、人力資源設計中心、財務治理中心,等等。這樣，才能形成一個團體的整體形象。以世界著名企業(yè)麥當勞為例，盡管麥當勞遍及世界各地，但是它整個的認知形象是全世界同一的。這種同一的經營理念，就是團體給人的一個基本識別系統(tǒng)。對企業(yè)團體來講，沒有對業(yè)務的控制，財務的控制就會虛化。只有通過業(yè)務的控制才能落實財務的控制，才能實現(xiàn)財務控制的目標。在整個團體當中，總部應當管好大的方面，例如財會部分負責人的同一任命和考核、財務會計制度的同一執(zhí)行、資金的同一調度、對外擔保的同一治理。
　　第二，作為一個團體，其下級單位的設置形式有三種：子公司、分公司或者事業(yè)部。任何一個組織結構的設計，都必須按照本錢效益原則來確定。以事業(yè)部體制為例，團體是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠是本錢中心。團體總部的若干個事業(yè)部對產品的經營負責，相關產品的開發(fā)、銷售、服務一體化。這種做法，可以確保整個團體財務治理的同一和資金運作的規(guī)范。
　　全面推進預算治理，實現(xiàn)經營動態(tài)治理

　　

　　預算治理企業(yè)是西方國家流行的集權治理方式之一，團體總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算，明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實團體的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。在計劃經濟時代，我國國有企業(yè)也曾有過較為完善的預算治理制度。在企業(yè)改制以后，有的公司對預算治理有所弱化。應當指出，全面預算治理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為條件，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量進為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制。預算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據自身情況選擇重點。

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