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芻議高科技企業(yè)并購戰(zhàn)略的實施
內(nèi)容摘要：隨著世界經(jīng)濟一體化進程的推進以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，高科技企業(yè)之間的并購日益頻繁。本文在分析高科技企業(yè)并購動因的條件下，主要闡述高科技企業(yè)在并購的過程中所面臨的難點，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的對策�！ ￡P(guān)鍵詞：高科技企業(yè) 并購圍繞對知識資源的獲取、積累和運用，高科技企業(yè)之間的并購活動漸趨于白熱化。高科技企業(yè)憑借其高成長性、未來預(yù)期的高收益性而逐漸成為全球并購市場中的焦點。
高科技企業(yè)的并購動因
獲得技術(shù)上風(fēng)
高科技企業(yè)在競爭的過程中需要以最快的速度增長。為此，企業(yè)急于迅速融合其他公司已經(jīng)擁有的某一項上風(fēng)技術(shù)或某一個上風(fēng)產(chǎn)品，乃至某一個新的業(yè)務(wù)范圍。對一個高科技企業(yè)來說，其核心能力就是技術(shù)能力。在技術(shù)發(fā)展迅猛的今天，任何一家企業(yè)很難在各個領(lǐng)域都取得技術(shù)上風(fēng)，而只能在某一局部領(lǐng)域有所擅長，假如僅是按常規(guī)的方法往開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，那么，其新產(chǎn)品的開發(fā)速度很可能已落后于技術(shù)本身的發(fā)展速度。因此，越來越多的高科技企業(yè)選擇了并購，而并購重組則被以為是最快捷的方式之一。
解決融資題目
相對于傳統(tǒng)企業(yè)，高科技企業(yè)對資金的需求更大。這是由于，高科技企業(yè)的競爭力決定于其研發(fā)能力，而研發(fā)能力決定于研發(fā)用度的投進。由于上市條件的限制，我國盡大多數(shù)的高科技企業(yè)是不能直接上市的，但是假如通過并購殼資源的方法，就能間接上市，從而可以利用上市融資的渠道來解決公司資金瓶頸的題目。而以被并購的方式作為風(fēng)險資本退出的途徑是一種快捷方式，因能迅速套利而為風(fēng)險投資者看好。從實際情況來看，在高科技產(chǎn)業(yè)演變過程中，靠并購來完成資金的重新配置已成為一條定律。
獲取高科技人才上風(fēng)
高科技企業(yè)的生命力是由其產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的，而技術(shù)含量的高低取決于企業(yè)是否擁有核心技術(shù)人才。高科技企業(yè)不僅僅是一個高科技產(chǎn)品的企業(yè)，更是一個人力資本高度密集的企業(yè)，現(xiàn)代高科技企業(yè)的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭。傳統(tǒng)企業(yè)并購的目的在于目標(biāo)公司的實物資產(chǎn)、品牌和已有的市場份額等等，并以此作為實在的競爭上風(fēng)，而高科技企業(yè)并購的目的不在于已有的產(chǎn)品和市場，而主要在于擁有高科技知識的技術(shù)人才。
實現(xiàn)上風(fēng)互補以加強市場運作
對于多數(shù)高科技企業(yè)而言，他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的市場運作經(jīng)驗，這具體體現(xiàn)在市場分析不夠、過分地注重技術(shù)而對本錢用度高昂重視不夠、營銷決策上失誤等方面。因此，高科技企業(yè)可以和一些市場占有份額高，市場運作比較成熟的傳統(tǒng)行業(yè)的上風(fēng)企業(yè)進行合并，實現(xiàn)上風(fēng)互補，進步效益。
高科技企業(yè)實施并購戰(zhàn)略的難點分析
高技術(shù)識別不易
高科技產(chǎn)品生命周期正在不斷變短，高科技企業(yè)面臨的市場變化非常迅速，高科技企業(yè)假如僅從現(xiàn)有的產(chǎn)品出發(fā)進行并購重組，并不能確保未來的競爭上風(fēng)。一個高科技企業(yè)是否真正擁有核心技術(shù)或其技術(shù)競爭上風(fēng)究竟如何，其他企業(yè)難以完全把握。高科技企業(yè)的存在和發(fā)展主要依靠于自身擁有創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)能力和研究成果，而這些研發(fā)能力和研究成果具有獨創(chuàng)性、專用性、保密性等特征，并購方難于充分把握和了解其核心技術(shù)，因此對實在際價值缺乏應(yīng)有的獨立判定能力。固然其他類型的并購也不同程度存在該種風(fēng)險，但在高科技企業(yè)并購中卻尤為嚴(yán)重。另外，企業(yè)并購后的技術(shù)整合題目也越來越引起人們的重視，對于目標(biāo)企業(yè)是高科技企業(yè)時更是如此。技術(shù)的獲得不僅僅是實物資產(chǎn)和技術(shù)信息的轉(zhuǎn)移，而且更是能力、價值和風(fēng)格的轉(zhuǎn)移。很多并購活動正是由于忽視了并購后的技術(shù)整合而遭受失敗。
目標(biāo)企業(yè)價值評估難度大
高科技企業(yè)的資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同。當(dāng)并購目標(biāo)為高科技企業(yè)時，由于知識的不可貯存性和創(chuàng)新效益溢出效應(yīng)，使高科技企業(yè)的價值評估難度大大增加，也許預(yù)期收益率遠高于傳統(tǒng)企業(yè)，但收益的不確定性也隨之增大。在高科技企業(yè)中，包含在產(chǎn)品中的技術(shù)、專利等無形資產(chǎn)的比重遠遠高于有形資產(chǎn)。企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力和具有這些能力的關(guān)鍵員工是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵，而這些無形的資產(chǎn)在進行并購目標(biāo)選擇時是很難作出正確判定的。高科技產(chǎn)品是否被市場接受、何時接受，該產(chǎn)品的擴散速度及競爭能力如何等有關(guān)題目，企業(yè)難以對這些題目做出正確的評估，致使高科技企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的最低期看目標(biāo)難以保證實現(xiàn)。
融資困難
一般而言，并購活動需要大量資金的支持，即便是承債并購，也不過是把資金和支出后移一定時期而已，無論哪種融資途徑，均存在一定程度的融資風(fēng)險。一方面，由于高科技企業(yè)主要擁有的是不具有可抵押性的無形資產(chǎn)，而且資產(chǎn)的專用性非常強，所以當(dāng)并購方自身資產(chǎn)負(fù)債率較高，富余資金不足且主要以現(xiàn)金作為并購的支付方式時，一般很難從金融機構(gòu)籌集到并購所需要的資金或需要付出較高的資金本錢，對于試圖通過杠桿收購的方式取得高科技企業(yè)控制權(quán)的并購者來說更是難上加難。另一方面，要使高科技企業(yè)產(chǎn)生預(yù)期效益，仍需要高額的前期投進，將會造成對企業(yè)活動資金的巨大考驗。由于預(yù)期效益的產(chǎn)生還只是一個未知數(shù)，假如失敗，導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，將有可能形成對企業(yè)的致命打擊。
文化差異較大
高科技企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力和具有這些能力的關(guān)鍵員工是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵，因此高科技企業(yè)的并購目標(biāo)應(yīng)該是技術(shù)和人才，而高科技企業(yè)的員工大多是受過良好教育的知識型員工，他們不僅僅是為了物質(zhì)利益在一個企業(yè)工作，他們更看中企業(yè)有一個良好的工作環(huán)境和工作氛圍。在高科技企業(yè)并購活動中，由于并購前后的整合工作沒有做好，導(dǎo)致并購活動失敗的案例屢見不鮮。
相對于傳統(tǒng)企業(yè)并購的整合，高科技企業(yè)并購整合存在著更大困難。在傳統(tǒng)企業(yè)里，等級制度森嚴(yán)；而在高科技企業(yè)里，通常的企業(yè)文化是以尊重人為基礎(chǔ)，提倡雇員遇事自行決定，提倡個人才干與精誠合作相結(jié)合，以為注重信義與相互尊重就是生產(chǎn)力。不僅如此，不同的高科技企業(yè)由于員工素質(zhì)、發(fā)展歷程、領(lǐng)導(dǎo)人作風(fēng)以及所處行業(yè)的不同，因此相互之間的企業(yè)文化也存在很大差異。
高科技企業(yè)實施并購戰(zhàn)略的對策
正確評估企業(yè)的技術(shù)能力
高科技企業(yè)要使并購重組獲得成功，首先應(yīng)該明確企業(yè)自身所需的技術(shù)能力是什么。成功的高科技企業(yè)會根據(jù)市場的發(fā)展需求及未來的發(fā)展目標(biāo)來確定其所需要的核心技術(shù)能力，并根據(jù)現(xiàn)有的不足來制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。但由于高科技技術(shù)發(fā)展速度迅猛，任何企業(yè)都很難把握各種核心技術(shù)，此外，還由于大量競爭對手的存在和發(fā)展，因此，高科技企業(yè)在制定和實施技術(shù)發(fā)展規(guī)劃中，明智的選擇就是集中上風(fēng)來發(fā)展自身的核心能力，而對于自身能力不足但又需要把握的技術(shù)，可通過并購的方法給予解決，這樣可以避免資源過于分散。
正確選定目標(biāo)公司
在確定企業(yè)通過并購其他企業(yè)獲得公司發(fā)展所需要的技術(shù)能力后，收購公司就要廣泛物色備選目標(biāo)公司。通常，傳統(tǒng)企業(yè)并購時，對備選目標(biāo)公司的審查內(nèi)容很多，如公司背景、產(chǎn)業(yè)分析、財務(wù)會計資料、財務(wù)報告制度和會計程序控制、人力資源和勞資關(guān)系、產(chǎn)品營銷、研究與開發(fā)等等。據(jù)西方學(xué)者的研究，收購企業(yè)在選定終極的目標(biāo)企業(yè)前，一般需要對目標(biāo)公司審查的內(nèi)容多達 2000 多項。顯然，高科技企業(yè)的并購重組，對備選目標(biāo)公司的審查內(nèi)容不必面面俱到，由于，這將會貽誤發(fā)展時機，得不償失。
筆者以為，對備選目標(biāo)公司的審查內(nèi)容應(yīng)捉住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要是目標(biāo)公司的技術(shù)開發(fā)能力及企業(yè)文化的兼容性，并要對這兩方面的內(nèi)容作詳盡的考察。通�？刹捎萌绱说牟骄圻M行：試用備選公司的產(chǎn)品，并與該產(chǎn)品的客戶交流，以了解該產(chǎn)品的客戶認(rèn)可度；選派一些有經(jīng)驗的技術(shù)工程職員到備選公司那里測試該公司的產(chǎn)品性能，然后與該公司的主要技術(shù)職員交流，以了解該公司的技術(shù)開發(fā)能力。值得一提的是，在交流中特別需要了解對方關(guān)鍵技術(shù)職員對并購事件的接受度，這成了高科技企業(yè)并購成功不可或缺的考察內(nèi)容。因此，企業(yè)的并購決策必須盡可能的審慎，除了需要借助在一般并購中需要的財務(wù)專家外，還要聘請熟悉目標(biāo)高科技企業(yè)業(yè)務(wù)和相關(guān)技術(shù)的專家，協(xié)同本企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策層和智囊團體，對并購目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)遠景、技術(shù)價值以及并購的可行性進行全面分析，對目標(biāo)企業(yè)未來收益能力做出公道的預(yù)期。
利用金融工具解決融資題目
一般而言，并購本身并不要求一次性完成交易，并購的過程可以分為多個階段。并購方可以通過制定并購戰(zhàn)略計劃，分步驟的完成自己的并購計劃，在與目標(biāo)企業(yè)簽署并購協(xié)議的時候，可以利用一些在資本上廣泛應(yīng)用的金融工具，如認(rèn)股期權(quán)和違約認(rèn)股期權(quán)。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)在一定時期內(nèi)出現(xiàn)異常或存在重大欺騙性行為時，并購方可以單方面停止收購，甚至還可以要求目標(biāo)企業(yè)承擔(dān)違約責(zé)任。對市值和未來收益不確定性程度都比較高的高科技企業(yè)進行并購，一方面需要企業(yè)有充足的現(xiàn)金流量、雄厚的財力作為支撐；另一方面，一旦并購失敗則需要由該企業(yè)承擔(dān)全部經(jīng)濟損失。企業(yè)可以在并購的過程中引進戰(zhàn)略投資者，由他們提供一部分資金并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，相對來說可以解決或緩解上述題目。此舉固然可能導(dǎo)致企業(yè)未來所能獲取的經(jīng)濟利益減少，但由于大部分投資者都屬于風(fēng)險厭惡型，經(jīng)濟利益的減少相對于經(jīng)濟損失來說具有更強的可接受性，由此可見引進戰(zhàn)略投資者是可行和必要的。
加強文化和人力資源整合
并購雙方在企業(yè)的成長經(jīng)歷、產(chǎn)業(yè)特點、領(lǐng)導(dǎo)人的治理風(fēng)格等方面存在巨大的差異，形成了大相徑庭的企業(yè)文化。并購?fù)瓿芍箅p方文化的碰撞和對彼此的沖擊是在所難免的。高科技企業(yè)的并購過程中產(chǎn)生的文化風(fēng)險屬于“沖突型”，實在并購雙方可以保持相對的獨立性，彼此尊重對方的文化，通過同等的交流，互相學(xué)習(xí)，取長補短，在自身的經(jīng)營治理過程中不斷調(diào)整。高科技企業(yè)并購重組整合的關(guān)鍵是技術(shù)人才的整合。因此，有效的并購要想法留住關(guān)鍵的科技職員。
首先，要尊重他們，盡可能消除其各種顧慮，確保其有安全感，在物質(zhì)待遇方面盡可能滿足他們。此外，在很多細(xì)節(jié)方面要多為其著想。除此，要充分重視兩股科技?xì)饬Φ恼瞎ぷ鳌？梢砸詾�，科技�(xì)饬θ诤系某潭燃八俣扰c兩家公司科研實力的強弱有很大的關(guān)系。一般來說，收購公司的科研氣力強而目標(biāo)公司的科研氣力較弱，則較易融合；相反，則較難融合。假如收購公司與目標(biāo)公司的科研氣力相當(dāng)，并購后要使兩家公司的科技?xì)饬_到較高的融合程度，可能需要相當(dāng)長的時間。在技術(shù)氣力融合題目上，先將目標(biāo)公司的科技職員當(dāng)作一個完整獨立的實體看待，讓其在熟悉的氛圍內(nèi)工作。當(dāng)有新的科研任務(wù)時，合并公司先分別從收購公司和被并購的科技隊伍中各抽調(diào)幾個關(guān)鍵的技術(shù)職員組成一個科研組，隨著科研任務(wù)的不斷增加，再分別從原兩公司的科研隊伍中抽調(diào)少數(shù)幾個技術(shù)職員到該新成立的科研組。采用同樣的方法，直到兩家科技隊伍全部融合為止。
綜上所述，高科技企業(yè)實施并購戰(zhàn)略，要正確識別各種風(fēng)險，面對各種困難，積極采取適當(dāng)措施應(yīng)對，推動高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)迅速成長，使企業(yè)自身做大做強。
參考文獻：
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