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通化鋼鐵團(tuán)體ERP系統(tǒng)的應(yīng)用
一、現(xiàn)狀通化鋼鐵團(tuán)體公司是吉林省的鋼鐵基地，全國100家建立企業(yè)制度試點單位之一，總部位于長白山西麓通化市東北郊的渾江岸邊。公司擁有固定資產(chǎn)56.21億元，在職職工3.5萬人，其中治理及專業(yè)技術(shù)職員7000余人。團(tuán)體公司已成為集采礦、選礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化、耐火以及機械加工、動力、運輸、建筑安裝等完整配套的國有大型企業(yè)。公司由于原因，存在著工作效率低下、負(fù)擔(dān)重、職員富余、信息情報工作滯后等弊病，主要體現(xiàn)在：
1、企業(yè)決策時，缺乏正確及時的企業(yè)數(shù)據(jù)和狀況。
2、數(shù)據(jù)不能共享，各部分需要重復(fù)輸進(jìn)和處理數(shù)據(jù)，造成工作效率低下。
3、由于團(tuán)體存在多個采購公司、多個生產(chǎn)單位的復(fù)雜組織體制，并且各公司模擬市場獨立考核，所以固然各個公司內(nèi)部暢通，但團(tuán)體沒有一套完整的物流系統(tǒng)將整個團(tuán)體的各個公司連接起來，不能實現(xiàn)互動治理。
4、存在多家財務(wù)系統(tǒng)，難以實現(xiàn)團(tuán)體的合并治理。
5、質(zhì)量治理和檢斤計量系統(tǒng)還完全停留在手工模式，職責(zé)難以劃清，數(shù)據(jù)難以傳遞。
6、物料編碼團(tuán)體難以同一，庫存治理不清，高庫存和物料短缺同時并存。
為了從根本上解決治理中存在的，實現(xiàn)治理的化、現(xiàn)代化，進(jìn)步各種資源的利用率，減少庫存積存，降低生產(chǎn)本錢，進(jìn)步企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，通化鋼鐵團(tuán)體公司委托金蝶公司為其設(shè)計了一套基于金蝶K／3系統(tǒng)的、完整的ERP解決方案。
二、方案設(shè)計
通化鋼鐵團(tuán)體公司屬于典型的流程式制造企業(yè)，并且其部分半成品具有很大的不確定性（加進(jìn)同樣的原料和輔助材料，產(chǎn)生的不一定是同一種產(chǎn)品），其主要原料為各類煤和礦石。在整個生產(chǎn)過程中大致可以分為以下幾個主要步驟：A、煤作為焦化廠的原料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)生焦炭；礦石作為燒結(jié)廠的原料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)生各類礦產(chǎn)品（如燒結(jié)礦、球團(tuán)礦）。B、焦炭和各類礦產(chǎn)品提供給煉鐵廠作為煉鐵廠的原料，煉鐵廠生產(chǎn)出鑄鐵。C、鑄鐵作為煉鋼廠的主要原料，經(jīng)過煉鋼廠的進(jìn)一步加工生產(chǎn)出鋼坯。D、鋼坯作為各類軋鋼廠、高線廠的原料終極產(chǎn)生各類鋼材。
當(dāng)然在整個生產(chǎn)過程中，還需要氧氣廠、設(shè)備廠、運輸處、質(zhì)量治理部等很多輔助單位，同時也會產(chǎn)生很多附屬單位，如、招待所、電廠、建筑公司等。
透析通化鋼鐵團(tuán)體公司的整體結(jié)構(gòu)，可以得出以下主要特點：
1、團(tuán)體按照生產(chǎn)流程，橫向分為不同的模擬單位（對外不具備法人資格，內(nèi)部進(jìn)行獨立核算和考核），如產(chǎn)生焦化廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠、第一煉鋼廠、型鋼連軋廠、高線廠等。
2、按照企業(yè)職能將團(tuán)體縱向分為質(zhì)量治理部、財務(wù)部、檢斤計量處、信息處等不同的部分。
3、業(yè)務(wù)類型涉及生產(chǎn)、工程、設(shè)備制造、建筑安裝等。
4、地域涉及國內(nèi)、國外，團(tuán)體進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)國外礦石的采購和鋼材產(chǎn)品的國際銷售。
5、同一業(yè)務(wù)類型不同公司分別執(zhí)行。如采購業(yè)務(wù)，團(tuán)體按照物料種別設(shè)有爐料公司（專門采購礦石、煤等主要原材料）、材料公司（專門采購生產(chǎn)輔助材料，如有色金屬、勞保用品）、設(shè)備公司（負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)設(shè)備的配件）等部分。
6、配套單位和輔助單位并存，如電廠、醫(yī)院、建筑公司、物業(yè)治理公司、招待所等。
根據(jù)上述特點，結(jié)合金蝶軟件的特點，做出如下實施方案：
1、將每一個模擬公司（如焦化廠、煉鋼廠等）視同獨立單位，作為一個完整的物流循環(huán)來考慮，即視同他有自己完整的采購、倉存、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，而事實上每個模擬公司也確實如此。這樣便將團(tuán)體分解成很多生產(chǎn)單位，而每一個單位都采用了金蝶K／3系統(tǒng)的總帳、報表、采購、倉存、銷售、核算等模塊，由此搭建了基本的物流和財務(wù)系統(tǒng)。
2、為了解決團(tuán)體財務(wù)的同一數(shù)據(jù)治理和合并的要求，各個模擬公司和團(tuán)體均采用了金蝶K／3的合并報表系統(tǒng)，這樣便形成了團(tuán)體財務(wù)的分散和同一的治理，同時輔以結(jié)算中心系統(tǒng)達(dá)到團(tuán)體資金的高度集中和同一治理。
3、假如說各個模擬公司或獨立子公司均是一個個完整的物流循環(huán)的話，則站在團(tuán)體這個大物流循環(huán)的角度，這些模擬公司或獨立子公司均是這個大循環(huán)中的一個個點，為了將這些點連接起來，將團(tuán)體這個大的物流循環(huán)“動”起來，于是開發(fā)了“票據(jù)傳遞系統(tǒng)”，以使各個模擬公司或獨立子公司之間單據(jù)實現(xiàn)自動傳遞。通俗地講，該系統(tǒng)類似一個銀行的票據(jù)交換中心，在這里可以實現(xiàn)單據(jù)的轉(zhuǎn)換和處理。
4、為了解決團(tuán)體諸多采購部分的采購計劃治理，開發(fā)了“內(nèi)部采購計劃系統(tǒng)”，該系統(tǒng)具有二級單位填報采購申請、采購部分匯總采購申請、采購部分天生采購計劃、合同檢索和查閱等功能。
5、為了解決團(tuán)體質(zhì)量治理，開發(fā)了“鋼鐵行業(yè)質(zhì)量治理系統(tǒng)”，該系統(tǒng)具有質(zhì)檢站填報質(zhì)量數(shù)據(jù)、相關(guān)數(shù)據(jù)同一發(fā)布、相關(guān)數(shù)據(jù)匯總和上報等功能。
6、采用金蝶 K／3工資治理系統(tǒng)，進(jìn)行團(tuán)體勞資的同一治理和。團(tuán)體3萬多人的工資數(shù)據(jù)同一在一個數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行處理，便于團(tuán)體的匯總、查詢、統(tǒng)計的處理，該系統(tǒng)支持GUI和Web兩種方式。
7、開發(fā)“檢斤計量系統(tǒng)”，以進(jìn)行整個團(tuán)體所有檢斤站和計量站的數(shù)據(jù)處理。
8、開發(fā)“工程結(jié)算系統(tǒng)”，以進(jìn)行工程的本錢結(jié)算處理。
經(jīng)過以上系統(tǒng)的和開發(fā)，通化鋼鐵團(tuán)體公司在整個團(tuán)體范圍構(gòu)建了適合自己情況的ERP系統(tǒng)。
三、實施過程中碰到的典型及經(jīng)驗體會
以“效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施、重點突破”為項目實施總體原則，根據(jù)通化鋼鐵團(tuán)體公司的具體情況，確定了分階段的項目實施計劃：第一階段主要實施進(jìn)銷存、財務(wù)；第二階段實施計劃治理（側(cè)重于采購計劃）、質(zhì)量治理、檢斤計量治理和車間治理。實施ERP項目，是一個始終的過程，企業(yè)在不斷地，ERP也必須不斷地從深度和廣度拓展。在通化鋼鐵團(tuán)體公司ERP實施過程中，我們把一些典型的題目和解決向大家先容，作為經(jīng)驗談與廣大的ERP用戶、軟件供給商、治理咨詢機構(gòu)分享。
編碼題目：企業(yè)業(yè)務(wù)治理在ERP的運作，從數(shù)據(jù)的角度出發(fā)，首先是數(shù)據(jù)的編碼題目，這也是良好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的關(guān)鍵，也是企業(yè)ERP應(yīng)用效果的關(guān)鍵要素之一。在通化鋼鐵團(tuán)體公司ERP實施的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備過程中，編碼規(guī)則既要考慮企業(yè)各業(yè)務(wù)部分的需求和要求，也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展需要，同時，也要兼顧操縱的方便性。編碼工作要形成文檔性的標(biāo)準(zhǔn)文件，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及企業(yè)未來新增的數(shù)據(jù)要嚴(yán)格按編碼規(guī)則執(zhí)行，同時，也要嚴(yán)格按編碼申請的流程進(jìn)行審批。經(jīng)過一段時間的整合，通化鋼鐵團(tuán)體公司制定了ERP運作的所有編碼的規(guī)則和申請流程，同時，也發(fā)現(xiàn)和糾正了未實施ERP之前多套編碼的題目，確定了編碼的惟一性，為企業(yè)數(shù)據(jù)集成提供了保障。
培訓(xùn)題目：培訓(xùn)是使企業(yè)從治理和技術(shù)上把握ERP思想和運作的過程，是企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵要素。在進(jìn)行培訓(xùn)時，采取多層次、分重點的策略，從培訓(xùn)職員上分中高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、操縱層進(jìn)行逐級培訓(xùn)，從培訓(xùn)上分為對中高層領(lǐng)導(dǎo)的治理理念以及ERP思想和應(yīng)用效果的培訓(xùn)、對業(yè)務(wù)骨干的業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)、對操縱層的具體操縱的培訓(xùn)。以實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為材料，對各崗位進(jìn)行舉一反三、不厭其煩的培訓(xùn)。同時，為了保證培訓(xùn)的效果，協(xié)助對方進(jìn)行培訓(xùn)考核，給考核通過的人發(fā)放KCE證書。通過嚴(yán)密有效的培訓(xùn)，既保證了ERP錄進(jìn)數(shù)據(jù)的正確性，也比預(yù)期縮短了實施周期，保證了項目的良性實施。
實施小組的定期會議：在應(yīng)用過程中，總會發(fā)生一些非理想化情況，出現(xiàn)題目并不是壞事，只要企業(yè)和實施小組能重視和解決，就更能促進(jìn)和理順治理環(huán)節(jié)。在通化鋼鐵團(tuán)體公司ERP的實施過程中，我們始終夸大，實施小組的定期會議是不可缺少的。在每一周周末，實施小組都要開一個碰頭會議，和各部分的應(yīng)用成果、出現(xiàn)的題目，這樣既有內(nèi)部經(jīng)驗的交流，也能集中協(xié)調(diào)部分之間的題目，同時，也能調(diào)動各部分使用ERP的積極性，激起各部分在應(yīng)用中多出成績的良好競爭局面。
計劃的重要性：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在實施過程中，對于任何一個分解后的實施項目，我們都要制定實施計劃，只不過是實施計劃在不同情況下的繁簡、粗細(xì)程度不同罷了。但是我們不能把計劃“固定化”，計劃趕不上變化僅要跟上變化，只有變化的計劃才有生命力。
要求最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)：實施ERP系統(tǒng)這一工程是一項“一把手”工程，企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是ERP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。在整個項目實施的過程中，實施小組采用各種方式（如工作月報、實施建議書等）使得高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和重視這個項目。
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