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論基于資源與能力的企業(yè)并購
內(nèi)容摘要：基于資源與能力的并購日益成為企業(yè)成長的重要模式。成功地實(shí)施并購，必須解決好資源與能力的選擇、評價(jià)和并購后資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移擴(kuò)散、發(fā)展等題目。本文從并購動(dòng)因、資源與能力的價(jià)值評價(jià)、并購后的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、對中國企業(yè)的意義四個(gè)部分對基于資源與能力的并購進(jìn)行分析研究�！ ￡P(guān)鍵詞：資源與能力 競爭上風(fēng) 并購戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的背景條件下，單靠企業(yè)自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續(xù)成長。我國企業(yè)必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰(zhàn)略同盟都是可以選擇的方法，但在現(xiàn)有的世界產(chǎn)業(yè)分工體系下，戰(zhàn)略同盟不足以改變我國企業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)格式中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強(qiáng)自身的競爭力，掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)供給鏈，達(dá)到上述目標(biāo)。
基于資源與能力的并購動(dòng)因分析
并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不是幫助企業(yè)獲得短期的戰(zhàn)術(shù)利益，而是幫助企業(yè)獲得持久的競爭上風(fēng)。傳統(tǒng)的并購動(dòng)因研究大都從企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度定義。
筆者以為企業(yè)應(yīng)基于資源與能力對并購動(dòng)因進(jìn)行分析。這種分析能幫助企業(yè)評價(jià)并購的價(jià)值，能使企業(yè)將留意力集中于那些可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭上風(fēng)的資源與能力上，能更好地發(fā)揮資源與能力的效力。
由于企業(yè)的資源與能力主要分布于企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)或各種聯(lián)系之中，所以可以從價(jià)值活動(dòng)的角度，解釋基于資源和能力的企業(yè)并購的動(dòng)因：
人力資源動(dòng)因。并購行為的發(fā)生，可能由于被并購企業(yè)擁有并購企業(yè)想要的人力資本或治理團(tuán)隊(duì)或研發(fā)隊(duì)伍。
技術(shù)動(dòng)因。假如被并購企業(yè)擁有某些專利技術(shù)、決竅和其他技術(shù)知識(shí)或技術(shù)創(chuàng)新能力，而當(dāng)這些技術(shù)或能力的開發(fā)本錢高昂，風(fēng)險(xiǎn)過大或直接市場交易的本錢過高時(shí)，企業(yè)可以通過并購獲得此項(xiàng)資源或能力。
生產(chǎn)資源。被并購企業(yè)擁有一定的生產(chǎn)設(shè)備（或地理位置）和生產(chǎn)能力，并購企業(yè)可能出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或壟斷或單純生產(chǎn)設(shè)備的考慮，產(chǎn)生并購行為。
市場營銷資源。被并購企業(yè)可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導(dǎo)致并購行為發(fā)生的原因。
高效的運(yùn)作能力。被并購企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)或整個(gè)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)也可以是并購行為發(fā)生的動(dòng)因所在。
并購資源與能力的價(jià)值評價(jià)
在發(fā)生并購行為之前，企業(yè)首先要解決的是，被并購企業(yè)擁有的資源與能力的價(jià)值評價(jià)題目。在評價(jià)資源與能力的價(jià)值時(shí)，可以考慮以下四種理論作出分析。
行業(yè)成功的關(guān)鍵因素理論。不同的行業(yè)，決定企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利的關(guān)鍵因素是不同的。技術(shù)類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是科研專家、工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力；制造類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是低本錢生產(chǎn)、固定資產(chǎn)最高能力利用率、有技能勞工、低本錢產(chǎn)品設(shè)計(jì)、低本錢廠址、靈活的生產(chǎn)系列產(chǎn)品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業(yè)成功的意義也是不同的。被并購企業(yè)擁有的某些屬于行業(yè)成功關(guān)鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業(yè)可以利用該理論對并購資源或能力進(jìn)行評價(jià)。
競爭上風(fēng)理論。波特以為企業(yè)最基本的競爭上風(fēng)有兩種：低本錢和差異化。企業(yè)可以通過控制本錢驅(qū)動(dòng)因素或重構(gòu)價(jià)值鏈來獲取本錢上風(fēng)。企業(yè)可能通過正在開展的價(jià)值活動(dòng)使企業(yè)更具有獨(dú)特性，也可用某種方法重構(gòu)價(jià)值鏈而增進(jìn)歧異化。
企業(yè)可以從競爭上風(fēng)的角度評價(jià)被并購企業(yè)資源與能力的價(jià)值。被并購企業(yè)必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機(jī)制如何，都必須能幫助企業(yè)獲得低本錢或歧異化的上風(fēng)。
短板理論。短板理論以為，企業(yè)必須找出自己這個(gè)木桶邊板中最短的一根，然后想方想法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業(yè)這個(gè)“木桶”才能裝最多的水。其理論實(shí)質(zhì)是要求企業(yè)找出自己最弱勢的一個(gè)部分，然后采取一些措施將其增強(qiáng)，使企業(yè)在各個(gè)方面達(dá)到理想的平衡狀態(tài)。假如被并購企業(yè)擁有的某些資源或能力正是并購企業(yè)的弱勢所在，這些弱勢如同短板一樣限定了企業(yè)的成長。那么這些資源與能力就是有價(jià)值的。
核心能力理論。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭上風(fēng)的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。假如在獲得被并購企業(yè)的資源與能力后，并購企業(yè)獲得了或發(fā)展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價(jià)值的。核心能力理論夸大揚(yáng)長避短，捉住關(guān)鍵。短板理論則夸大要補(bǔ)短。有些學(xué)者以為兩者是矛盾的，實(shí)則不然，揚(yáng)長并不排斥補(bǔ)短。
企業(yè)可以利用上述理論對被并購企業(yè)的資源與能力進(jìn)行評價(jià)。
并購后資源與能力的價(jià)值實(shí)現(xiàn)分析
資源與能力本身沒有價(jià)值。被并購方的資源與能力不是企業(yè)并購的終縱目標(biāo)。假如并購企業(yè)在成功實(shí)施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強(qiáng)化競爭上風(fēng)，那么這些資源與能力對企業(yè)就沒有價(jià)值。只有對被并購的資源與能力進(jìn)行整合增強(qiáng)競爭上風(fēng)，并購才算成功。
整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、流程、組織、文化和戰(zhàn)略等各方面的整合。無論哪個(gè)領(lǐng)域的整合，實(shí)際上都牽扯到資源與能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及資源與能力的發(fā)展。
并購后資源與能力的保護(hù)。由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會(huì)得到很好的保護(hù)。如企業(yè)的財(cái)力資源、生產(chǎn)設(shè)備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護(hù)。而企業(yè)內(nèi)部的隱性知識(shí)和聲譽(yù)資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業(yè)的價(jià)值所在，所以無形資源與能力的保護(hù)，尤其困難和重要。保護(hù)的主要思路就是防止或減少轉(zhuǎn)移和消耗。轉(zhuǎn)移與消耗的機(jī)制主要有：人才流失、消極破壞、員工動(dòng)力不足、團(tuán)隊(duì)渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業(yè)都應(yīng)有充分的思想和行為上的預(yù)備，有相應(yīng)的措施防止這些機(jī)制發(fā)揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。
并購后資源與能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移才能為并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力的轉(zhuǎn)移分為經(jīng)營資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般治理技能轉(zhuǎn)移。經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移的例子包括合并銷售隊(duì)伍,共享生產(chǎn)設(shè)施,使用共同的商標(biāo)和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購?fù)ㄟ^規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。職能技能可以是生產(chǎn)技能、營銷技能、質(zhì)量治理技能、本錢控制技能等。當(dāng)并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般治理技能,進(jìn)而增加它的競爭上風(fēng)時(shí),一般治理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移,并為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在一般治理技能的轉(zhuǎn)移中,接受方的經(jīng)理會(huì)在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置、財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制或人力資源治理等一般治理題目方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中,最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移,其次是一般治理技能的轉(zhuǎn)移,而經(jīng)營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉(zhuǎn)移。
資源與能力的擴(kuò)散主要指它們能在組織內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位之間和不同價(jià)值活動(dòng)之間進(jìn)行復(fù)制或能夠擴(kuò)散到新領(lǐng)域。并購企業(yè)必須創(chuàng)造某種資源與能力擴(kuò)散的條件和機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
并購后資源與能力的發(fā)展。并購企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷地發(fā)展資源與能力，特別是企業(yè)的核心能力。只有這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭上風(fēng)。資源與能力的發(fā)展可以通過整合和更新來實(shí)現(xiàn)。這里的整合是指資源與能力的整合，企業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資源與能力進(jìn)行整合，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭上風(fēng)。例如索尼的微型化競爭力產(chǎn)生于很多不同技能的整合。除了整合之外，企業(yè)還必須不斷地更新其資源與能力。由于企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力的競爭價(jià)值都可能隨時(shí)間的推移而衰竭或被瞬間的結(jié)構(gòu)性革新所削減。更新資源與能力需要企業(yè)具有前瞻能力和持之以恒。企業(yè)必須對開發(fā)和培育哪種新的資源與能力意見一致，負(fù)責(zé)建立新資源與能力的治理班子也要保持相對的穩(wěn)定性。這樣才能夠保證企業(yè)對新資源與能力持久的關(guān)注和集中氣力。
越來越多的企業(yè)（和學(xué)者）傾向于從企業(yè)內(nèi)部的資源與能力方面尋找競爭上風(fēng)的來源。而企業(yè)本身原有的資源與能力經(jīng)常不能令企業(yè)家們滿足。所以他們在努力發(fā)展自身資源與能力的同時(shí)，也關(guān)注其他企業(yè)內(nèi)部，并試圖通過并購等方式從企業(yè)外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經(jīng)濟(jì)面臨的重大題目。在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)正確地評價(jià)并購資源和能力的價(jià)值，對并購的困難要有充分的熟悉，做好物質(zhì)和思想上的預(yù)備。并購后企業(yè)要能實(shí)現(xiàn)資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散及發(fā)展，否則并購行為就無法取得預(yù)期效果。
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