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企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)制與控制
[摘要] 本文在分析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)制的基礎(chǔ)上，針對(duì)如何進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)控制加以論述�！ 關(guān)鍵詞]并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；控制可以盡不夸張地說(shuō)，并購(gòu)是人類聰明與狡詐無(wú)所不用其極的一個(gè)地方，動(dòng)不動(dòng)就是幾億、幾十億的交易，無(wú)疑是一場(chǎng)豪華的資本盛宴。在這場(chǎng)盛宴上，所有的觥籌交錯(cuò)，可能都另有陰謀；所有的溫情脈脈，也可能暗躲機(jī)鋒，所有這一切都在提示八個(gè)字：“熟悉風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)”。
一、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的界定
并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購(gòu)后未來(lái)收益的不確定性，造成的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差。但現(xiàn)實(shí)中主要研究是狹義的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)行為時(shí)遭受損失的可能性。這種損失小大由之，既可能是企業(yè)收益的下降，也可能是企業(yè)的負(fù)收益，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)崩潰。界定企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，是分析風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)制的條件。
二、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)制
企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)制是企業(yè)并購(gòu)中存在的各種不確定因素。從企業(yè)方面看，這些不確定因素既可能是顯性的，也可能是隱性的；既可能存在于企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)前，也可能存在于企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中，還可能存在于企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮慕?jīng)營(yíng)治理整合過(guò)程中。分析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)制，目的是為了了解風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面和環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)的分布狀況、風(fēng)險(xiǎn)造成影響的大小，明確了下一步的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的目標(biāo)和范圍。
不少學(xué)者根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)形成的過(guò)程將風(fēng)險(xiǎn)分為事前風(fēng)險(xiǎn)、事中風(fēng)險(xiǎn)和事后風(fēng)險(xiǎn)，筆者鑒戒這種分法，根據(jù)并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)展過(guò)程，將企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)制分為并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的操縱風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。
（一）企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)
目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過(guò)程，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要題目。假如對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不可估量的負(fù)面影響。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些企業(yè)忽略這一環(huán)節(jié)的隱性的風(fēng)險(xiǎn)而給自身的正常發(fā)展帶來(lái)麻煩和困境的情況。概括而言，企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的風(fēng)險(xiǎn)主要有：
1.并購(gòu)動(dòng)機(jī)不明確而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。一些企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行研究，在分析企業(yè)的上風(fēng)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要而形成的，而是受***宣傳的影響，只是在概略地意識(shí)到并購(gòu)可能帶來(lái)的利益，或是由于看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)，就非理性地產(chǎn)生了進(jìn)行并購(gòu)的盲目沖動(dòng)。這種不是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)而產(chǎn)生的盲目并購(gòu)沖動(dòng)，從一開始就潛伏著導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
2.盲目自信、夸大自我并購(gòu)能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)善于并購(gòu)，有的企業(yè)不善于并購(gòu)，并購(gòu)本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業(yè)是生而知之的。從我國(guó)一些實(shí)例看，一些企業(yè)看到了競(jìng)爭(zhēng)中劣勢(shì)企業(yè)的軟弱地位，產(chǎn)生了低價(jià)買進(jìn)大量資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，但卻沒(méi)有充分估計(jì)到自身改造這種劣勢(shì)企業(yè)的能力不足，如資金能力、技術(shù)能力、治理能力等，從而做出錯(cuò)誤的并購(gòu)選擇，陷進(jìn)了低本錢擴(kuò)張的陷阱。
�。ǘ┢髽I(yè)并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的操縱風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要目標(biāo)是為了協(xié)同效應(yīng)，具體包括：治理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。然而從實(shí)際情況來(lái)看，協(xié)同效應(yīng)不佳。筆者以為，造成這種情況的主要原因是并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有對(duì)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)加以識(shí)別和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：
1.信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。所謂信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中對(duì)收購(gòu)方的了解與目標(biāo)公司的股東和治理層相比可能存在嚴(yán)重的不對(duì)等題目給并購(gòu)帶來(lái)的不確定因素。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很輕易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)�。一些并�?gòu)活動(dòng)由于事先對(duì)被并購(gòu)對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（例如有形資產(chǎn)的可用性、無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)性、債權(quán)的有效性）、或有事項(xiàng)等可能缺乏深進(jìn)了解，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛伏題目等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落進(jìn)陷阱，難以自拔。
2.資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來(lái)完成并購(gòu)過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后能否及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流進(jìn)，以償還借進(jìn)資金以及滿足并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行一系列的整合工作，對(duì)資金的需求是至關(guān)重要的。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自幾個(gè)方面：籌資方式的不確定性、多樣性，籌資本錢的高增長(zhǎng)性，外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。
（三）企業(yè)并購(gòu)后整合過(guò)程中的“不協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購(gòu)的一大動(dòng)因是股東財(cái)富最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購(gòu)后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、治理等諸多方面的協(xié)同。然而在企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程中，未必一定能達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購(gòu)未必取得真正的成功，存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)：
1.治理風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)之后治理職員、治理隊(duì)伍能否得到公道配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)闹卫矸椒�，治理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，治理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成治理風(fēng)險(xiǎn)。
2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方在完成并購(gòu)后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。
3.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是在空間相對(duì)獨(dú)立、時(shí)間相對(duì)漫長(zhǎng)的環(huán)境下形成的特定群體的一切生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購(gòu)成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國(guó)、跨地區(qū)的并購(gòu)案中。
4.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營(yíng)方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
三、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制治理
并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)制和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對(duì)性的措施有效加以控制：
1.從增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，選擇是否并購(gòu)和目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)并購(gòu)的根本價(jià)值在于通過(guò)并購(gòu)獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購(gòu)。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，即便其價(jià)格不菲，也值得收購(gòu)；不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價(jià)格低廉，也不可輕易涉足，特別在跨行業(yè)混合并購(gòu)中，更要對(duì)新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度審慎地進(jìn)行宏觀、微觀考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)、弱點(diǎn)和增長(zhǎng)潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判定。
2.全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息。在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、治理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈、價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱。
3.對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取以下措施加以控制：
�。�1）嚴(yán)格制訂并購(gòu)資金需求量及支出預(yù)算。企業(yè)應(yīng)在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間，制訂出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)目，并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)所需資金的有效供給。
�。�2）主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議。為了防止陷進(jìn)不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見(jiàn)時(shí)方可并購(gòu)。
�。�3）采用減少資金支出的靈活的并購(gòu)方法。
4.對(duì)于并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，企業(yè)除明確整合的內(nèi)容和對(duì)象外，還要留意時(shí)間進(jìn)度的控制和方法的選擇：
�。�1）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)并購(gòu)后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一的生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價(jià)值鏈的連續(xù)性。
�。�2）治理制度整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。隨并購(gòu)工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購(gòu)企業(yè)既要客觀地對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還必須盡快建立起新的資源治理系統(tǒng)。
�。�3）職員整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。通過(guò)正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)越劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫(kù)，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。
�。�4）企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。為使目標(biāo)企業(yè)能正常發(fā)展，可以使被并購(gòu)方保持文化上的自主，并購(gòu)方不便直接強(qiáng)加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。
總之，并購(gòu)企業(yè)要本著戰(zhàn)略為根、嚴(yán)控為基、細(xì)節(jié)至上的原則，從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、執(zhí)行力的角度來(lái)理解并購(gòu)，在認(rèn)真分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)其加以控制。
主要參考文獻(xiàn)
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