論企業(yè)團(tuán)體的未來(lái)財(cái)務(wù)治理模式

黨的十五屆四中全會(huì)將進(jìn)步治理水平視為一項(xiàng)重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財(cái)務(wù)治理水平的進(jìn)步是最重要的基礎(chǔ)。實(shí)踐證實(shí)：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在治理，治理的核心在財(cái)務(wù)。對(duì)團(tuán)體企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)視尤為重要。而在國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)團(tuán)體占了相當(dāng)數(shù)目。本文將主要探討國(guó)有企業(yè)團(tuán)體的財(cái)務(wù)治理。

　　在正式探討企業(yè)團(tuán)體的財(cái)務(wù)治理模式之前，先區(qū)分兩個(gè)概念：傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)體和企業(yè)團(tuán)體。傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)體是適應(yīng)化大生產(chǎn)的要求，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)團(tuán)體，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以產(chǎn)定銷�，F(xiàn)代企業(yè)團(tuán)體是經(jīng)濟(jì)時(shí)代（或稱知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)團(tuán)體，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)團(tuán)體所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財(cái)務(wù)治理模式是不同的。

　　一、傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)體的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)治理模式

　　在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（Holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部分的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡(jiǎn)稱U型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure），即M型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，H型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性，已較少。U型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過(guò)程密切關(guān)聯(lián)，是中心集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國(guó)很多企業(yè)所采用。M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是M型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部?jī)?nèi)仍采用U型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)體無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)治理上有一點(diǎn)是共同的：加強(qiáng)對(duì)團(tuán)體內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一般情況下，團(tuán)體總部會(huì)牢牢控制貨幣資金，由于貨幣資金是最輕易出題目的地方，貨幣資金治理是企業(yè)財(cái)務(wù)治理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等。團(tuán)體總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)一般還要在籌資、投資、本錢用度等方面進(jìn)行一定的控制。

　　不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)體在具體財(cái)務(wù)治理方式上，差別是很明顯的。在H型結(jié)構(gòu)中，整個(gè)團(tuán)體是一個(gè)疏松的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)，總部對(duì)其約束很小。在U型結(jié)構(gòu)中，實(shí)行的是一種集權(quán)式的治理，下屬機(jī)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由團(tuán)體總部集中核算、同一治理，下屬機(jī)構(gòu)僅是報(bào)帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部分，財(cái)務(wù)上的決策全部由總部決定。在M型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)題目。目前一般做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)治理制度。在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的團(tuán)體公司財(cái)務(wù)治理體系，從而在制度上保證團(tuán)體公司資金的公道配置和有效利用，確保團(tuán)體公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種財(cái)務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式比較成熟的一種。但這種模式會(huì)造成下屬機(jī)構(gòu)為了自己的局部利益而損害團(tuán)體的整體利益，總部往往要在增強(qiáng)監(jiān)控的本錢與收益之間進(jìn)行艱難的權(quán)衡。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)體的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)治理模式

　　在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導(dǎo)向，消費(fèi)者追求個(gè)性化的消費(fèi)，傳統(tǒng)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)一體化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)體組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財(cái)務(wù)治理模式也必然要有所創(chuàng)新。

　　在新的環(huán)境中，企業(yè)團(tuán)體將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)基本層級(jí)構(gòu)成：“恒星”層級(jí)、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級(jí)。各層級(jí)之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級(jí)授予下一層級(jí)相對(duì)自主的決策權(quán)，使得各層級(jí)都擁有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機(jī)制一直深進(jìn)到治理組織層級(jí)的底層，是一種事業(yè)部?jī)?nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級(jí)，通過(guò)向較低層級(jí)授權(quán)的方式來(lái)增大治理組織適應(yīng)經(jīng)營(yíng)多樣化和跨國(guó)化要求的能力，從而能較好地解決治理幅度和多樣化經(jīng)營(yíng)的矛盾，進(jìn)步組織的柔性。各層級(jí)的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊(duì)、脈動(dòng)機(jī)構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。

　　組織結(jié)構(gòu)的變化必然引起企業(yè)治理方式，包括財(cái)務(wù)治理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)高度分權(quán)化，若不加強(qiáng)對(duì)下一層級(jí)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，企業(yè)很輕易出現(xiàn)危機(jī)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為新的財(cái)務(wù)治理模式——集成化治理提供了基礎(chǔ)，由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財(cái)務(wù)治理在空間上、時(shí)間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財(cái)務(wù)治理的能力和質(zhì)量，使財(cái)務(wù)治理能達(dá)到原來(lái)不可企及的水平。所謂集成化財(cái)務(wù)治理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、與供給鏈集成起來(lái)，追求整體效率和效益的進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時(shí)間，進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、進(jìn)步企業(yè)的整體柔性、減少庫(kù)存等戰(zhàn)略性好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度同一以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)治理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場(chǎng)要求。這種財(cái)務(wù)治理模式與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)治理模式的主要不同點(diǎn)在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)治理融合進(jìn)財(cái)務(wù)治理中，實(shí)行從源頭治理，通過(guò)遠(yuǎn)程處理、在線治理，實(shí)行對(duì)財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)治理，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程治理。這種治理模式有三個(gè)基本的特點(diǎn)：一是集成化治理，它不僅對(duì)團(tuán)體財(cái)務(wù)方面進(jìn)行治理，而且對(duì)庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面進(jìn)行治理，不僅管團(tuán)體內(nèi)部，而且與整個(gè)供給鏈治理相集合；二是直接治理，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)治理中的很多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導(dǎo)能直接對(duì)底層員工進(jìn)行治理；三是實(shí)時(shí)治理，整個(gè)供給鏈通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起后，總部的財(cái)務(wù)主管根據(jù)動(dòng)態(tài)信息，可以及時(shí)作出財(cái)務(wù)安排，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下往，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的在線治理。

　　三、集成化財(cái)務(wù)治理的幾個(gè)階段

　　實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)治理模式到集成化財(cái)務(wù)治理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標(biāo)：第一步，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)上的集成；第二步，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體與整個(gè)供給鏈的集成，這是集成化財(cái)務(wù)治理的最高目標(biāo)。

　　團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)集成是集成化治理的最初階段。在團(tuán)體內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部分實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，團(tuán)體總部的財(cái)務(wù)部分可以隨時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中到總部同一核算、集中治理，下屬機(jī)構(gòu)則成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財(cái)會(huì)職員和用度支出。通過(guò)在整個(gè)團(tuán)體內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時(shí)閑置的資金隨時(shí)可以找到用途，極大地進(jìn)步了資金的使用效益。實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)，實(shí)際是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對(duì)等級(jí)式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，建立扁平化的財(cái)務(wù)部分。我國(guó)一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)；對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)基礎(chǔ)治理，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體內(nèi)部的財(cái)務(wù)集成還是其現(xiàn)階段的目標(biāo)。

　　團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化治理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)，各部分之間的分工界限日益模糊，財(cái)務(wù)治理與業(yè)務(wù)治理出現(xiàn)融合趨勢(shì)。同時(shí)，會(huì)計(jì)是從價(jià)值方面綜合反映和監(jiān)視企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)的好壞，人、財(cái)、物各項(xiàng)消耗的節(jié)約與浪費(fèi)，都直接企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。因此，要管好財(cái)務(wù)，不僅需要財(cái)會(huì)信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物等各個(gè)方面的信息。財(cái)務(wù)治理要與上述各個(gè)方面的治理緊密結(jié)合，運(yùn)用各項(xiàng)治理提供的信息，治理好財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷進(jìn)步效益。集成化財(cái)務(wù)治理的第二階段實(shí)際是將財(cái)務(wù)治理與業(yè)務(wù)治理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)體內(nèi)部供給鍵的治理。要實(shí)現(xiàn)第二步目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作流程進(jìn)行重組，精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國(guó)已有一些企業(yè)團(tuán)體正在為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而奮斗，適應(yīng)這一治理要求的財(cái)務(wù)軟件也已問(wèn)世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。

　　對(duì)整個(gè)供給鏈進(jìn)行治理是集成化財(cái)務(wù)治理的最高目標(biāo)。在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，全球網(wǎng)絡(luò)已將供給鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場(chǎng)已不再僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供給鏈同其他企業(yè)供給鍵的整體競(jìng)爭(zhēng)。只有站在全局供給鏈的高度上治理企業(yè)，才能降低經(jīng)營(yíng)本錢、減少資金周轉(zhuǎn)期、進(jìn)步生產(chǎn)率、改進(jìn)客戶滿足度，以適應(yīng)新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。財(cái)務(wù)治理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于團(tuán)體財(cái)務(wù)的全面信息，就需要對(duì)整個(gè)供給鏈進(jìn)行治理，促進(jìn)整個(gè)供給鏈一同進(jìn)步。要實(shí)現(xiàn)第三步目標(biāo)，需要對(duì)整個(gè)供給鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會(huì)涉及到很多復(fù)雜的。但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國(guó)個(gè)別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種治理模式，如海爾團(tuán)體1999年對(duì)整個(gè)供給鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實(shí)力的供給商建立不同層級(jí)的聯(lián)系，同時(shí)，零間隔地滿足客戶的需求，推行對(duì)供給商——廠商——顧客價(jià)值鏈的治理。世界一些著名的軟件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已對(duì)這種治理模式提出了相應(yīng)的軟件。

　　四、實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)治理需要解決的題目

　　要實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)治理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)團(tuán)體要采取一系列措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集成化治理的需要。具體說(shuō)來(lái)，大致包括三個(gè)方面：觀念再造、流程再造和組織再造。

　　首先，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)治理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算治理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財(cái)務(wù)治理模式，企業(yè)團(tuán)體的各級(jí)員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們接受新的治理思想和治理。

　　第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在社會(huì)，業(yè)務(wù)流程按職能部分劃分，結(jié)果各部分的工作是有效的，但整個(gè)流程的運(yùn)作則是低效的。盡管財(cái)務(wù)治理涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)。但傳統(tǒng)上它只對(duì)財(cái)務(wù)的收支進(jìn)行治理，對(duì)財(cái)務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動(dòng)很少涉及。要適應(yīng)集成化財(cái)務(wù)治理的需要，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行重組。首先打破企業(yè)部分內(nèi)部界限，重組企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)治理與業(yè)務(wù)治理的集成；然后將團(tuán)體內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個(gè)供給鏈中，集成從購(gòu)買原料到對(duì)顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，減少供給鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)治理與整個(gè)供給鏈的結(jié)合。

　　第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部分組成，財(cái)務(wù)部分與業(yè)務(wù)部分各自獨(dú)立，互不相干；同時(shí)，受治理幅度的限制，存在大量中層治理職員，財(cái)務(wù)部分從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會(huì)計(jì)職員之間存在很多中間治理層。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了一體化，財(cái)務(wù)部分、業(yè)務(wù)部分分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時(shí)，治理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間治理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。

　　對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造，需要經(jīng)過(guò)精心的組織預(yù)備工作，首先要成立再造小組，然后對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，根據(jù)最大化滿足顧客需要的原則，設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)流程，最后在企業(yè)中進(jìn)行實(shí)施。實(shí)行企業(yè)再造工程，將改變企業(yè)員工多年來(lái)習(xí)以為常的工作方式，并涉及其權(quán)利和利益，因此，必然會(huì)帶來(lái)較大的阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)人很大的勇氣和毅力，并要留意加強(qiáng)內(nèi)部信息的溝通。

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論企業(yè)團(tuán)體采用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)監(jiān)控模式的必要性03-21