個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體制創(chuàng)新

摘要：依據(jù)我國對(duì)WTO的承諾，去年年底全面放開國內(nèi)金融市場(chǎng)，外資銀行將陸續(xù)進(jìn)入，面對(duì)其強(qiáng)大的金融業(yè)務(wù)體系，國內(nèi)銀行應(yīng)積極發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，切實(shí)提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，來應(yīng)對(duì)外資銀行的沖擊。
　　關(guān)鍵詞：個(gè)人金融業(yè)務(wù)；發(fā)展模式；策略
　　
　　1.個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體制的問題
　　
　　1.1縱向管理鏈條過長，職能交叉
　　分級(jí)授權(quán)層級(jí)過多，縱向呈現(xiàn)很長的管理鏈條，從“總行→一級(jí)分行→二級(jí)分行→支行→分理處”具有五個(gè)管理層次，造成信息的多級(jí)傳遞，信息失真，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與控制能力不對(duì)稱；依權(quán)限逐級(jí)報(bào)批，降低工作效率的同時(shí)也可能喪失良好的市場(chǎng)機(jī)遇。
　　
　　1.2橫向機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，職能分離，信息閉塞
　　當(dāng)前個(gè)人金融業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理分多部門執(zhí)行。個(gè)人金融業(yè)務(wù)方面由多部門進(jìn)行交叉管理，管理成本居高不下，管理效率低下，服務(wù)效率低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱。
　　
　　1.3縱橫經(jīng)營目標(biāo)難以統(tǒng)一，管理沖突，系統(tǒng)資源難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置
　　總行往往以業(yè)務(wù)規(guī)模和數(shù)量指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)利潤增長目標(biāo)與規(guī)模擴(kuò)張目標(biāo)相沖突。系統(tǒng)內(nèi)資源先通過一級(jí)分行，再對(duì)二級(jí)分行進(jìn)行，導(dǎo)致局部優(yōu)化配置與整體優(yōu)化配置的沖突。
　　
　　1.4人員配置不合理，專業(yè)化程度低
　　人員結(jié)構(gòu)不盡合理主要表現(xiàn)在高層管理人員技能單一、職業(yè)經(jīng)理人意識(shí)淡化、客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低、研發(fā)人員技術(shù)掌握程度不夠，人才的引進(jìn)、利用、穩(wěn)定機(jī)制不健全，導(dǎo)致個(gè)人金融的長足發(fā)展與人才隊(duì)伍的配置不合理的矛盾日益突出。
　　
　　2.與國外同業(yè)之間的比較
　　
　　從發(fā)達(dá)國家個(gè)人金融業(yè)務(wù)的歷史發(fā)展具有代表性的有以下兩種模式：
　　“英美模式”以花旗為代表，從其個(gè)人金融業(yè)務(wù)管理模式先進(jìn)表現(xiàn)在：
　　組織模式上，在集團(tuán)管理層下設(shè)消費(fèi)金融集團(tuán)、新興市場(chǎng)、公司業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)、全球投資管理和私人銀行業(yè)。這種專業(yè)化的機(jī)構(gòu)設(shè)置，既有分工協(xié)作又有交叉協(xié)作，有利于資源在全球范圍內(nèi)的合理配置，促進(jìn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。
　　體制特征上表現(xiàn)為：1）集團(tuán)決策層廣泛吸收外界成功人士出任非執(zhí)行董事。2）集團(tuán)經(jīng)理主要職能定位為監(jiān)督管理，不從事公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。3）包括個(gè)人金融業(yè)務(wù)在內(nèi)的資產(chǎn)部門獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，享有充分的自主經(jīng)營權(quán)，充分發(fā)揮其經(jīng)營的靈活性。
　　
　　3.個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體制改革與創(chuàng)新的對(duì)策
　　
　　3.1國內(nèi)銀行經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新模式
　　對(duì)于國內(nèi)銀行而言，通過經(jīng)營管理體制的改革提高銀行的經(jīng)營效益，采用國外商業(yè)銀行先進(jìn)的事業(yè)部管理體制是可取之道。
　　事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行計(jì)劃和戰(zhàn)略決策，行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到各事業(yè)部，由各事業(yè)部在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮其決策和執(zhí)行的功能，它只掌握經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織權(quán)，是一個(gè)半自主性經(jīng)營實(shí)體，本身并不具備法人地位，而投資決策、資金調(diào)配及人事任免權(quán)均由母公司控制。通過提高組織的靈活性與減少管理層次來增強(qiáng)其防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力及建立靈敏的信息反應(yīng)機(jī)制，確保上下級(jí)之間、銀行與市場(chǎng)之間信息的及時(shí)傳遞。
　　
　　3.2在事業(yè)部管理體制下的個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營模式
　　3.2.1產(chǎn)品營銷渠道的改革與創(chuàng)新
　　金融產(chǎn)品需要通過一個(gè)暢通的營銷渠道從銀行轉(zhuǎn)移到客戶手中，到目前為止國內(nèi)銀行主要是通過網(wǎng)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移，渠道單一，而針對(duì)各種客戶需求也過于絕對(duì)化。網(wǎng)點(diǎn)功能上，針對(duì)不同客戶需求，擴(kuò)展基層網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)范圍，在方便了客戶的基礎(chǔ)上拓展個(gè)人金融業(yè)務(wù)。電子化方面，要大力發(fā)展電子銀行，這樣才能在真正滿足客戶對(duì)快捷、方便服務(wù)的要求的同時(shí)節(jié)省營運(yùn)成本。此外，可通過電視、廣告等媒體對(duì)個(gè)人金融產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，也可以通過有效的公益營銷等手段提升人們對(duì)個(gè)人金融產(chǎn)品的認(rèn)知程度。營銷人員應(yīng)切實(shí)做到從客戶自身利益出發(fā)，幫助分析使其明白自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好、理財(cái)目標(biāo)和財(cái)務(wù)狀況，推薦合適的理財(cái)產(chǎn)品，同時(shí)為其出具詳盡的個(gè)人理財(cái)建議書，使客戶切實(shí)感受到貼心的人性化服務(wù)。 　　高素質(zhì)的客戶經(jīng)理對(duì)于金融產(chǎn)品的成功營銷也至關(guān)重要。客戶經(jīng)理應(yīng)有過硬且全面的專業(yè)技能和良好的職業(yè)道德。作為客戶經(jīng)理要持續(xù)跟蹤了解客戶的需求，對(duì)客戶的收入結(jié)構(gòu)、消費(fèi)計(jì)劃、投資偏好等要有一個(gè)全面而系統(tǒng)地掌握；作為客戶經(jīng)理長期與客戶進(jìn)行交流，不僅是銀行的寶貴資源，也是銀行客戶資源的穩(wěn)定器。銀行要對(duì)客戶經(jīng)理給予有效的激勵(lì)，對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)，要不斷通過道德教育提高其道德素養(yǎng)。
　　3.2.2產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制的改革與創(chuàng)新
　　商業(yè)銀行在個(gè)金產(chǎn)品研發(fā)上要堅(jiān)持以自主創(chuàng)新為主、引進(jìn)開發(fā)為輔。在產(chǎn)品研發(fā)上投入更多資金，培養(yǎng)自身具有過硬技術(shù)的研發(fā)人員，對(duì)于研發(fā)人員要做到引進(jìn)、培養(yǎng)與穩(wěn)定相結(jié)合，重點(diǎn)在于掌握核心技術(shù)。
　　產(chǎn)品研發(fā)堅(jiān)持以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向進(jìn)行并及時(shí)更新?lián)Q代�？蛻羰巧虡I(yè)銀行利潤的源泉。銀行應(yīng)該在進(jìn)行客戶調(diào)研和細(xì)分的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同客戶群的風(fēng)險(xiǎn)偏好、資金規(guī)模和消費(fèi)計(jì)劃，明確不同客戶對(duì)銀行利潤的貢獻(xiàn)度和潛力，進(jìn)行差異化、個(gè)性化的產(chǎn)品研發(fā)。在高度重視高端優(yōu)質(zhì)客戶的同時(shí)，不放棄對(duì)普通客戶的潛力發(fā)掘。形成重點(diǎn)發(fā)展與加強(qiáng)，全面開花的盈利格局。
　　3.2.3風(fēng)險(xiǎn)管理體制的改革與創(chuàng)新
　　完善風(fēng)險(xiǎn)管理體制，健全機(jī)構(gòu)設(shè)置，各風(fēng)險(xiǎn)管理部門在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督與控制的同時(shí)進(jìn)行有效溝通與協(xié)作。在風(fēng)險(xiǎn)管理手段上，提高各風(fēng)險(xiǎn)管理部門的專業(yè)化控制程度，專險(xiǎn)專管；運(yùn)用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)級(jí)，建立起科學(xué)的信用評(píng)級(jí)體系。
　　
　　3.3引用此模式的實(shí)施步驟
　　3.3.1階段式推進(jìn)事業(yè)部制
　　依據(jù)國內(nèi)銀行當(dāng)前實(shí)際情況，首先可在零售業(yè)務(wù)體系試行事業(yè)部運(yùn)行機(jī)制，建立相對(duì)獨(dú)立核算、相對(duì)獨(dú)立營運(yùn)，以業(yè)務(wù)線垂直管理和區(qū)域分布管理相結(jié)合，自上而下經(jīng)營管理零售業(yè)務(wù)的事業(yè)部制管理體制。改造營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為零售業(yè)務(wù)中心，形成以零售業(yè)務(wù)為主的營銷渠道，同時(shí)為資產(chǎn)管理、投資咨詢等業(yè)務(wù)板塊提供有償服務(wù)。 　　逐步加大總行對(duì)跨區(qū)域行業(yè)客戶、系統(tǒng)客戶的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強(qiáng)行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究，提高為客戶進(jìn)行個(gè)性化服務(wù)的創(chuàng)新能力以及對(duì)大型重點(diǎn)企業(yè)、跨區(qū)域集團(tuán)企業(yè)的直接公關(guān)和維護(hù)，試行縱向管理為主的經(jīng)理管理體制，逐步增強(qiáng)總行對(duì)以個(gè)金業(yè)務(wù)為主的各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的推動(dòng)作用。
　　3.3.2健全銀行管理中心職能
　　建立高效強(qiáng)大的管理中心，制定和實(shí)施整體戰(zhàn)略、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為業(yè)務(wù)開展提供戰(zhàn)略支持，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)發(fā)展的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，保障銀行健康發(fā)展。
　　3.3.3設(shè)立專門的業(yè)務(wù)處理中心
　　通過設(shè)立個(gè)人清算中心、證券處理中心、審貸核查中心等業(yè)務(wù)處理中心專業(yè)化流程作業(yè)，提高整體營運(yùn)效率。
　　3.3.4建立健全完善的財(cái)務(wù)核算體系
　　專業(yè)化的營運(yùn)管理需要先進(jìn)的定價(jià)體系予以支持，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行有效的成本——收益核算和股東權(quán)益分析，準(zhǔn)確度量各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績貢獻(xiàn)度，實(shí)行有效的考核和激勵(lì)機(jī)制。
　　3.3.5加快信息技術(shù)發(fā)展
　　建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)不僅能幫助銀行提高業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，而且是實(shí)行專業(yè)化、垂直化管理得的重要前提。
　　3.3.5加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)
　　經(jīng)營管理體制的改革與創(chuàng)新需要高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和比較齊全的人員配置，通過引進(jìn)、培養(yǎng)和合理的人才流動(dòng)機(jī)制與有效的人才考核機(jī)制，形成有效的人才管理機(jī)制。
　　簡言之，我國個(gè)人金融業(yè)務(wù)起步較晚，而在各家商業(yè)銀行紛紛轉(zhuǎn)型的今天，個(gè)人金融業(yè)務(wù)正處于一個(gè)上升階段，大力發(fā)展個(gè)金業(yè)務(wù)將成為國內(nèi)銀行增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力的一種必然選擇。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]熊繼洲.論國有商業(yè)銀行體制再造[M].中國金融出版社，2004.3.
　　[2]招商銀行研究部商業(yè)銀行管理前沿[M].中信出版社，2005.8.
　　[3]金融教學(xué)與研究[J].2006年第2期.

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