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我國國有企業(yè)經營者財務激勵機制題目研究
摘要:現(xiàn)行的財務激勵機制存在多方面的題目,對經營者起不到有效的激勵作用。從我國國有企業(yè)經營者財務激勵機制的特殊題目出發(fā),分析了國有企業(yè)經營者激勵機制低效的原因,并提出完善國有企業(yè)財務激勵機制的建議。關鍵詞:經營者;財務激勵;建議
中圖分類號:F244.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0013-02
現(xiàn)行的財務激勵機制對國有企業(yè)經營者起不到有效的激勵作用,財務激勵機制存在多方面的題目。從我國國有企業(yè)經營者財務激勵機制的特殊題目出發(fā),分析了國有企業(yè)經營者激勵機制失靈的原因,并提出完善國有企業(yè)財務激勵機制的建議。
一、我國國有企業(yè)經營者財務激勵機制存在的題目
(一)財務激勵主體不明確,導致激勵機制缺乏動力
從企業(yè)委托——代理關系的角度來看,我國目前大多數(shù)企業(yè)中存在著多層委托代理關系。在多層代理關系下,終極所有者幾乎不可能對企業(yè)經營者的行為產生直接影響,只能通過各層代理關系逐級發(fā)生作用,即所有者不能對企業(yè)代理人的行為進行約束和激勵。從企業(yè)組織結構中的權力配置來看,不能形成有效的激勵制衡關系,激勵效力明顯不足,其結果必然是不能形成良好的財務激勵約束機制。
(二)財務激勵形式不完善,導致激勵效果不佳
目前,我國公司采用的最主要的激勵形式還是工資加獎金形式,突出獎金激勵。年終獎金制、效益結構工資制、崗位工資制、工資加特殊獎勵是其主要形式,有的還采取個別獎勵的方式,這種固定薪金固然能為經理者提供可靠和穩(wěn)定的收進,但激勵效果不佳。同時沒有配套的長期激勵措施,導致經營者行為的短期化。
(三)國企經營者的財務激勵不足,存在著結構性差異
國有大型企業(yè)的經營者激勵不足比一般中小企業(yè)更突出;主要經營者激勵不足比一般經營者更突出;越是優(yōu)秀的企業(yè)經營者越是激勵不足。
(四)缺乏對企業(yè)經營者的長期財務激勵機制
我國國民經濟要想獲得長期、穩(wěn)定、快速發(fā)展,必須要求企業(yè)具有長期、穩(wěn)定的發(fā)展后勁,這就要求企業(yè)的經營者不但要有長遠的戰(zhàn)略發(fā)展眼光,更要有腳踏實地的發(fā)展規(guī)劃,特別要摒棄那種在企業(yè)生產經營中只顧眼前利益的短期行為。要做到這一點,必須注重對企業(yè)經營者的長期財務激勵,即必須在其薪酬構成中加人與企業(yè)長遠效益掛鉤的部分。而在我國國有企業(yè)經營者的薪酬結構中,卻缺乏這種中長期的激勵機制。
(五)尚未形成制度化的財務激勵機制
不少業(yè)績好的企業(yè)經營者的薪酬由于受到歷史上低工資水平的影響,員工和上級主管單位的均勻主義以及“不患寡而患不均”的薪酬文化的影響,與出資者貢獻相聯(lián)系的制度化激勵機制未形成,造成部分國有企業(yè)經營者的薪酬水平與其所創(chuàng)造的利潤相比顯然很低,即使是優(yōu)秀的企業(yè)經營者不一定能獲得高收人。
二、我國國有企業(yè)經營者激勵機制低效原因分析
縱觀國有企業(yè)近年來的改革歷程,它就是一個激勵經營者進步企業(yè)的經營效率的過程,雖經多方努力,目前國有企業(yè)仍然缺乏一種激發(fā)經營者積極性和創(chuàng)造性的有效動力機制,普遍存在著激勵不足的現(xiàn)象,究其原因有以下幾點:
(一)所有者缺位是形成有效激勵機制的根本性障礙
在多層代理關系下,所有者不能對企業(yè)代理人的行為進行約束和激勵,財務激勵主體不明確。委托人與代理人的代理行為就存在嚴重的信息不對稱性,這就產生了經營者運用欺瞞委托人的辦法來滿足個人效用的可能性。解決這個題目的途徑,就是將經營者享有剩余索取權和享有剩余控制權有機結合起來。目前,國有企業(yè)所有權關系模糊,依然沒有能夠解決好國企所有權與經營權分離所造成的“代理題目”,加上金融市場的預算約束硬化,使得國有企業(yè)不能完全按市場競爭的方式生存和發(fā)展,不能成為真正自負盈虧的市場競爭主體,這一切是形成有效激勵機制的根本性障礙。
(二)國企所有者忽視經營者作為人力資本社會使用價值和獨立產權的作用
國企經營者對于進步企業(yè)的經營業(yè)績、確保國有資產保值增值起著核心性引導作用,只有確立和保護經營者階層的獨立利益,按照經營者人力資本勞動的特殊性給予其與貢獻相一致的報酬,才能極大地激勵國企經營者。國企又長時問過分夸大精神激勵的作用而忽視、淡化甚至是排斥物質激勵,政府為避免經營者對國企利益過多索取而對經營者的收進實行“倍數(shù)”控制,致使目前我國公司采用的最主要的激勵形式還是工資加獎金形式,這種固定薪金不夠靈活,缺乏高強度刺激性,導致經營者激勵效果不明顯。
(三)政府主管部分把握著經營者激勵的決策權
在我國,除了一部分上市公司的激勵決策由公司董事會把握外,對企業(yè)經營者的經濟激勵的措施、力度仍然由政府主管部分所把握。盡管一些地區(qū)運用人才市場來公然招聘經營者,但大多數(shù)國有企業(yè)的經營者仍然是由上級主管部分直接任命。國有大型企業(yè)本身行為比較規(guī)范,經營者自我約束較強,同時,受國家分配政策的制約,不如地方一般中小企業(yè)政策靈活,因此,對大型國企經營者的財務激勵不足表現(xiàn)為收進一般偏低。此外,在企業(yè)經營層中, 均勻主義更難打破,很多企業(yè)在改革分配制度時,但經營層的大鍋飯卻繼續(xù)保存著,導致主要經營者與一般經營者的收進差距較小。 (四)績效考核不科學導致激勵機制發(fā)揮效用
績效考核是保障并促進企業(yè)內部激勵機制有序運轉所必須的一種治理行為。但是,由于國有企業(yè)所有權缺位使得對經營者的考核評價一直不能落到實處,現(xiàn)有的績效考核體系中存在著嚴重制約激勵機制發(fā)揮效用的弊端:過多采用類似于德、能、勤、績這類定性化的考核標準,忽略了量化性的標準,無法避免考核組織者的主觀性判定的干擾;過多注重反映短期經營業(yè)績的考核指標,忽視反映長期經營效果的指標狀況,無法避免經營者追求短期性經營的行為;過多注重考核的規(guī)范化,沒有根據(jù)不同經濟種別、行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模進行分層次考核。
(五)監(jiān)視約束機制與激勵機制存在嚴重的不對稱性
監(jiān)視約束機制,既是促進企業(yè)經營者自我完善的有力措施,又是對少數(shù)企業(yè)經營者可能不正當行使權力的一種制約,而我國國有企業(yè)經營者的激勵與約束機制存在嚴重的不對稱性。一方面,我國實施弱化國家對國有資產所有權約束的方法來激勵經營者。另一方面,對國企經營者應該起到繼發(fā)性約束作用的企業(yè)法人治理結構因自身的不完善性導致其監(jiān)視制約作用還未顯現(xiàn)出來,傳統(tǒng)的員工代表大會、***治理和基層黨組織等原發(fā)性約束機制因缺乏可操縱性而難以發(fā)揮出預想的效果,國企經營者在企業(yè)事務上幾乎擁有著不受約束的權力, 形成了盡對的“內部人控制”狀態(tài),其結果必然是不能形成良好的財務激勵約束機制。
三、完善我國有企業(yè)財務激勵機制的建議
(一)公道配置財務治理權限
公道配置財務治理權限有利于避免代理人“逆向選擇”、“道德風險”和企業(yè)財務危機,從而有效保護各方權益,達到相互協(xié)調和制約的作用,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。公司財務治理權可分為財務決策權、財務執(zhí)行權、財務監(jiān)視權。我們可以把公司的財務事項分為重大事項和一般事項。對于公司重大事項的決策權必須賦予股東大會的代表機構———董事會,由董事會全體成員集體進行決策。而對于一般的財務事項可以由經理職員斟酌決定。由于假如事無巨細都由董事會決定,必定會使公司的效率低下。財務經理和財務職能部分擁有財務執(zhí)行權,即使是總經理不得隨便進行干預。公司的財務監(jiān)視權則賦予公司的監(jiān)事會,負責對董事會和經理職員的財務行為進行監(jiān)視。
(二)加強內部控制的檢查和考核,完善內部財務制度
有效的內部控制是實施激勵機制的基礎保證。企業(yè)必須定期對內部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核,看企業(yè)內部控制制度是否得到有效遵循,執(zhí)行中還存在什么題目,原因如何并采取措施加以糾正。同時,對于嚴格執(zhí)行內部控制制度的給予精神鼓勵和物質獎勵;對于違規(guī)違章的,果斷給予行政處分和經濟處罰,并與職務升降掛鉤。只有做到壓力與動力相結合,才能終極達到內部控制的目的,使制度真正落到實處。
(三)設計公道的報酬結構和考評機制
無論對經營者、治理者和員工來說,其經濟需求還是他們工作的重要動機。從發(fā)展的趨勢分析,建議對經營者報酬結構的設計,應逐步縮小短期獎勵比重大膽嘗試高額養(yǎng)老金和經營者持股制度,使經營者能分享企業(yè)增加的財富,鼓勵經營者采取符合企業(yè)長遠發(fā)展利益最大的動機。同時,公道的報酬結構要和考評機制結合起來,這樣才能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動氣力轉化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮個人的潛能。
(四)財務激勵機制必須與出資者有效的財務監(jiān)視相結合
國家財務監(jiān)視是國有企業(yè)資產所有者對國有企業(yè)實施的監(jiān)視。由于經營者與所有者目標的不一致,使得經營者存在偏離所有者目標的可能。因此,國有企業(yè)的所有者必須對國有企業(yè)的經營者進行財務監(jiān)視和控制,財務激勵機制必須與出資者有效的財務監(jiān)視相結合。一方面,改革國有資產治理體制,解決出資人缺位的題目;另一方面,在規(guī)范企業(yè)法人治理機構的條件下,對國企的財務監(jiān)視采取經常性和定期監(jiān)視相結合。國家作為出資者應當采用委派制,但不同與“會計主管委派”的形式,而是在重新明確誰委派,委派誰,監(jiān)視什么,如何監(jiān)視的基礎上建立一種相近與“財務總監(jiān)委派”形式的委派制度。
(五)健全和完善國有企業(yè)財務社會監(jiān)視體系
一方面,健全和完善注冊會計師制度,充分發(fā)揮社會中介機構的社會監(jiān)視作用。強化注冊會計師審計的獨立性,是能否發(fā)揮社會監(jiān)視作用的關鍵;另一方面,逐步健全和完善經理人市場,為經營者發(fā)揮才智創(chuàng)造良好體制環(huán)境條件。在引導國企加強內部本錢、質量、營銷、開發(fā)等治理的同時,在體制、政策上努力為國企創(chuàng)造一個公平競爭的客觀環(huán)境,消除上述困擾國企發(fā)展的外部因素。
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