企業(yè)并購重組的模式選擇

內(nèi)容摘要：企業(yè)并購整合已成為現(xiàn)代投資的一種主流形式，但是由于我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中還存在不公道部分，在并購重組中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購模式選擇的理論進手，具體分析企業(yè)并購重組的模式選擇中應(yīng)留意的題目�！　￡P(guān)鍵詞：并購類型 并購程序 并購模式
　　
　　進進20世紀90年代以來，經(jīng)濟全球化浪潮的一個突出特點是跨國并購迅猛增長，并成為很多國家利用外資的主要形式之一。透過每一起吞并與收購的案例，都可以看到貿(mào)易權(quán)力和利益的較量和重新分配。由于我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中還存在不公道成份，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，在企業(yè)并購重組的過程中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購模式選擇的理論進手來分析企業(yè)并購重組的模式選擇過程中應(yīng)留意的題目。
　　
　　并購模式選擇的理論分析
　　
　　并購作為企業(yè)的一項重大投資決策與行為，理應(yīng)以增強企業(yè)競爭上風從而創(chuàng)造更多經(jīng)濟利潤為中心。因此，以致力于研究競爭上風的形成與發(fā)展的波特競爭上風理論、基于企業(yè)能力理論發(fā)展起來的資源基礎(chǔ)理論和企業(yè)核心理論為并購模式的選擇提供了理論基礎(chǔ)。
　　
　　（一）競爭上風理論與并購模式的選擇
　　波特的競爭上風理論將以結(jié)構(gòu)(structure)—行為(conduct)—績效(performance)為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引進企業(yè)戰(zhàn)略治理領(lǐng)域中，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)競爭上風提供了較為可靠的經(jīng)濟分析依據(jù)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本單元是行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品，關(guān)鍵點是通過對五種競爭氣力的分析，確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的公道位勢，通過戰(zhàn)略的實施對五種競爭氣力產(chǎn)生影響，從而影響到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至可以改變某些競爭規(guī)則。
　　該理論對并購模式選擇的意義表現(xiàn)在：并購企業(yè)分析所處行業(yè)的特性和位勢。假如并購公司現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)有吸引力，則選擇進行橫向并購擴大自身的規(guī)模，或縱向并購鞏固自身的地位；假如并購企業(yè)現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，則應(yīng)通過混合并購實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與撤退。
　　但是，運用波特的競爭上風理論選擇并購模式有其內(nèi)在缺陷。表現(xiàn)在：沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)并不代表沒有盈利的機會。越來越多的事實表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間利潤差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)高利潤的企業(yè)，在吸引力高的產(chǎn)業(yè)也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。該理論隱含著企業(yè)可以在任何有吸引力的產(chǎn)業(yè)取得成功。這顯然是不正確的。
　　
　�。ǘ�）資源基礎(chǔ)理論與并購模式的選擇
　　資源基礎(chǔ)理論范式構(gòu)造了“資源—戰(zhàn)略—績效”的基本框架。該理論以為，企業(yè)是一個由一系列各自具有其用途的資源所組成的集合。企業(yè)競爭力的差異是由戰(zhàn)略的差異，或者更進一步說是由資源差異來解釋的。因此，企業(yè)的競爭上風來自于企業(yè)內(nèi)部具有特殊性質(zhì)的資源。
　　資源基礎(chǔ)理論夸大企業(yè)應(yīng)制定和實施基于資源的競爭戰(zhàn)略。該理論對并購模式選擇的意義表現(xiàn)在兩個方面：通過并購，獲取和補充企業(yè)必須具備的具有持續(xù)競爭上風的資源。當企業(yè)不具備或缺少在該行業(yè)的戰(zhàn)略資源，而且也很難在要素市場上獲取時，企業(yè)可以選擇進行橫向并購或縱向并購；假如通過橫向并購或縱向并購獲取的本錢大于獲取進進其他行業(yè)所需的戰(zhàn)略資源時，企業(yè)可以選擇進行混合并購。根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略資源所具有的特性選擇并購模式，假如并購企業(yè)擁有可以重復(fù)使用而不會貶值的戰(zhàn)略資源（如品牌、知識、聲譽、治理模式等）以及可以順利轉(zhuǎn)移到目標行業(yè)的資源（如資金、設(shè)備、原材料等）時，則可以通過橫向并購擴大企業(yè)的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，擴大自身的競爭上風；假如并購企業(yè)所需要的戰(zhàn)略資源表現(xiàn)為具有較強的專用性，即缺乏從一種用途轉(zhuǎn)移到另一種用途的可轉(zhuǎn)移性時，則可以通過縱向并購來降低市場交易用度。
　　但資源基礎(chǔ)理論也存在如下不足之處：該學(xué)派目前資源的定義、范圍和具體內(nèi)容比較模糊，因此操縱起來比較困難；在充分競爭的市場上資源可以通過市場交易獲得，因而資源并不是天生企業(yè)競爭上風的充分條件；資源基礎(chǔ)理論忽視了企業(yè)資源所存在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境；資源基礎(chǔ)理論忽視了運用資源的能力。實際上，企業(yè)的競爭上風不僅與公司所擁有的獨特資源相關(guān)，而且也與企業(yè)在特定的競爭環(huán)境中配置這些資源的能力相關(guān)，資源配置的能力影響資源運行的效率。
　　
　�。ㄈ�）企業(yè)核心能力理論與并購模式的選擇
　　企業(yè)核心能力理論是在20世紀90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文為標志。該理論的基本觀點和分析邏輯是：企業(yè)競爭力來自于企業(yè)的競爭上風和這種上風的持續(xù)性。競爭上風持續(xù)性本質(zhì)上說的是競爭對手沒有能力復(fù)制相應(yīng)的競爭上風。企業(yè)競爭上風來源于企業(yè)資源和能力的直接支撐，而持續(xù)競爭上風來源于企業(yè)的核心能力。回根到底，核心能力的本質(zhì)是企業(yè)獨特的、專用性的知識和資源，但表現(xiàn)形式可以呈現(xiàn)出知識、專長、信息、資源、價值觀等不同形態(tài)，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)、設(shè)備等不同的載體之中。企業(yè)經(jīng)營治理的目標、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等各類治理職能都應(yīng)該圍繞企業(yè)核心能力而展開，生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各個領(lǐng)域都應(yīng)該以企業(yè)核心能力為中心。
　　在選擇并購模式時，企業(yè)核心理論以為：任何一個公司的資源都是有限的，只有將有限的資源用于公司最具決定性的“核心能力”的建設(shè)上，才能在其專業(yè)領(lǐng)域贏得競爭上風；只有當企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)中很難建立起可為企業(yè)帶來持續(xù)競爭上風的核心能力時，企業(yè)才選擇逐步退出現(xiàn)有行業(yè)，通過混合并購進進能夠與企業(yè)現(xiàn)有核心能力產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的新行業(yè)；并購企業(yè)必須具備整合本企業(yè)能力要素和進進產(chǎn)業(yè)所需的關(guān)鍵資源與能力要素的整合能力。
　　此外還應(yīng)留意到，企業(yè)核心能力的價值除了取決于其內(nèi)部資源，也取決于它與市場氣力的相互作用。在特定行業(yè)或特定時間里具有某種價值的稀缺性能力，在不同的行業(yè)或時間背景下也許就不具備同樣的價值。
　　
　　并購模式選擇思路與具體途徑
　　
　�。ㄒ唬┎①從Ｊ竭x擇的思路
　　選擇何種并購模式，是并購方在決定進行并購時必須慎重考慮和得以解決的首要題目。通過以上的理論分析可以確定，正確選擇和利用外部資源的條件是對企業(yè)現(xiàn)有核心能力的正確分析，由于核心能力作為企業(yè)獲取市場競爭上風的核心要素，會對企業(yè)實現(xiàn)市場價值產(chǎn)生決定性作用。但是，企業(yè)核心能力也總是以各種資源形態(tài)存在的，同時企業(yè)資源的價值又取決于它與市場氣力的相互作用。
　　并購企業(yè)選擇并購模式的思路是：以企業(yè)所處的競爭環(huán)境為背景，全面分析企業(yè)核心能力的物質(zhì)載體—戰(zhàn)略資源、核心能力的狀態(tài)以及未來培育和擴散的方向，在此基礎(chǔ)上確定最適合自身發(fā)展的并購模式，以實現(xiàn)企業(yè)核心能力的不斷強化和擴展，獲得持久的競爭上風。按照這一思路，并購企業(yè)在選擇并購模式時的基礎(chǔ)是全面分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、所具備的和所需要的戰(zhàn)略資源以及核心能力的狀態(tài)和培育方向。
　　
　�。ǘ�）并購模式選擇的具體途徑
　　1.通過識別并購企業(yè)核心能力來選擇并購模式。識別現(xiàn)有的核心能力是并購企業(yè)選擇并購模式的第一步。按照普拉哈拉德和哈默的企業(yè)核心能力理論，夸大對企業(yè)核心能力的識別是在一定時期內(nèi)，某些能力會由于市場失靈等原因而成為行業(yè)內(nèi)經(jīng)濟租金的主要決定要素。當企業(yè)擁有核心能力與目標行業(yè)所需的關(guān)鍵資源要素相互重疊時，企業(yè)就可以贏得競爭上風，從而獲得經(jīng)濟租金。
　　企業(yè)在選擇并購模式時，首先應(yīng)該從自身的核心能力出發(fā)，尋找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的經(jīng)營領(lǐng)域。其次，企業(yè)也只有明確自身已有的能力狀況，才可能確立核心能力培育的方向，并通過選擇正確的并購模式實現(xiàn)核心能力的擴展。企業(yè)可以通過實行橫向并購，使原有核心能力在同行業(yè)中得以擴展和滲透，為并購行為的成功提供內(nèi)在保證；同時也可以從并購行為中獲得相應(yīng)的互補性資源，彌補核心能力的不足。而當企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)中很難建立起可為企業(yè)帶來持續(xù)競爭上風的核心能力或現(xiàn)處行業(yè)遠景不佳時，企業(yè)可以選擇逐步退出現(xiàn)有行業(yè)和通過混合并購逐步進進能夠與企業(yè)現(xiàn)有核心能力產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的新行業(yè)戰(zhàn)略思維。再者，通過識別企業(yè)核心能力，也可能從資源互補和協(xié)同的角度選擇被并購的對象，通過并購獲取目標企業(yè)獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，從而獲取構(gòu)筑和培育能力所需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)培育持續(xù)競爭上風創(chuàng)造條件。假如企業(yè)在沒有確立核心能力培育方向的狀態(tài)下盲目選擇并購模式和目標企業(yè)，將明顯加大其持續(xù)經(jīng)營的風險。
　2.通過分析并購企業(yè)戰(zhàn)略資源來選擇并購模式。在選擇并購模式時，還需要對與企業(yè)核心能力相關(guān)的戰(zhàn)略資源進行識別、利用和獲取，這也是資源基礎(chǔ)理論的立論基點，這時需要分析企業(yè)戰(zhàn)略資源的特性和潛伏需求。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源選擇并購模式，更輕易培育企業(yè)的核心能力并獲得并購的成功。
　　此外，企業(yè)還需要明確并購成功所需的哪些資源是企業(yè)目前不具備的，以及這些要素與企業(yè)核心能力的相關(guān)性。然后，將這些關(guān)鍵資源要素與企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進行比較，就可以確定企業(yè)實施并購尚不具備的能力。
　　當這些尚不具備的資源要素不能完全依靠企業(yè)內(nèi)部化積累來獲取時，企業(yè)就必須借助外部化手段來獲取。通常借助的外部途徑是通過與目標企業(yè)的知識、資源和技能的有效整合來獲取。當然，也可以借助其他手段獲取，如借款解決資金能力的不足，購買技術(shù)解決創(chuàng)新能力的不足，與其他企業(yè)合資合作解決銷售氣力不足等。
　　3.通過分析并購企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境來選擇并購模式。在分析了企業(yè)的核心能力和資源特性之后，企業(yè)還需要對現(xiàn)處的行業(yè)和目標行業(yè)的結(jié)構(gòu)特性進行分析。在分析現(xiàn)處的行業(yè)結(jié)構(gòu)特性時，企業(yè)要對該行業(yè)的技術(shù)特點、生命周期以及企業(yè)所處的競爭地位和未來趨勢進行全面的分析。波特的競爭上風理論為解釋企業(yè)如何分析并購企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)競爭上風提供了依據(jù)。
　　假如該行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)高度專業(yè)化，則該行業(yè)的資源專用性程度就比較高，資源在不同行業(yè)之間的轉(zhuǎn)移本錢會很高，企業(yè)核心能力的價值通常會被鎖定在相關(guān)行業(yè)內(nèi)，則企業(yè)應(yīng)當優(yōu)先考慮選擇專業(yè)化并購戰(zhàn)略。同樣，假如該行業(yè)正處于快速發(fā)展的時期，企業(yè)的核心能力相對于競爭對手而言正處于增強期，則橫向并購和縱向并購將會是企業(yè)的首要選擇；假如該行業(yè)正處于衰退時期，混合并購戰(zhàn)略就會成為企業(yè)的首要選擇。
　　在選擇進行混合并購時，必須分析其他目標行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征和市場機會。企業(yè)除了需要考慮這些行業(yè)的預(yù)期投資回報率外，還要綜合考慮這些行業(yè)的發(fā)展遠景、競爭程度、進進壁壘的高度以及產(chǎn)品生命周期等諸多因素，通常企業(yè)可以借助產(chǎn)業(yè)吸引力評價工具和行業(yè)相關(guān)性評價兩種分析工具輔助決策。通過綜合評價不同目標行業(yè)的吸引力和目標行業(yè)內(nèi)企業(yè)活動與本企業(yè)活動的相關(guān)性，從中選擇本企業(yè)最具有競爭上風和發(fā)展遠景的行業(yè)。
　　企業(yè)購并戰(zhàn)略是一個“系統(tǒng)工程”，它的成功實施需要良好的外部條件和內(nèi)部條件以及健全的市場機制，在這些條件條件下，選擇適合的重組模式能使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，企業(yè)結(jié)構(gòu)得到調(diào)整。在企業(yè)并購重組的過程中，選擇并購模式必須要留意以上基于波特的競爭上風理論、資源基礎(chǔ)理論和企業(yè)核心理論而提出的三條途徑，這三條途徑的結(jié)合能避免上述三種理論各自的缺陷，而能將各自的上風充分的發(fā)揮出來。把握住這三條途徑，將有力推動我國企業(yè)的并購重組，提升我國企業(yè)在世界上的競爭力，促進我國企業(yè)更多地參與國際上的競爭與合作。

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