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商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇
一、商業(yè)銀行組織架構(gòu)的類型及其決定因素 。ㄒ唬┥虡I(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)(structure)也即層系,是一個多元素的結(jié)構(gòu)模式。每個內(nèi)部的架構(gòu)(層系)管理系統(tǒng)即為該企業(yè)的組織架構(gòu)。架構(gòu)的特點是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金字塔結(jié)構(gòu)。一個架構(gòu)內(nèi)部不同層次的組合及不同層次內(nèi)部元素的不同組合就形成了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不同模式。為使效率最大化,一個組織架構(gòu)有多少層次才是最優(yōu),層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu)——形成了組織架構(gòu)最優(yōu)模式的最優(yōu)層系。商業(yè)銀行組織架構(gòu)基本形式有很多類型。在過去的教科書上,從組織結(jié)構(gòu)運作方式的某些方面來劃分,一般將商業(yè)銀行的類型劃分為單一型、總分行型等。從構(gòu)建商業(yè)銀行模式上看,上述分類顯得有些簡單抽象。哈佛大學商學院Nitin Nokria教授在1995年6月發(fā)表的《組織架構(gòu)概述》一文中,將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為:職能型、事業(yè)部型、矩陣型、型及其它混合模式! ÷毮苄徒M織結(jié)構(gòu)是將企業(yè)需要從事的主要活動或要執(zhí)行的主要功能分成不同的部門,通過這些部門的活動,來達到所要實現(xiàn)的目標。在這種架構(gòu)中,部門之間的協(xié)調(diào)和信息的交流,可由組織的最高領導層出面,其管理的目標是調(diào)動不同部門的資源優(yōu)勢,獲取最大的利益回報。它的特點是決策權(quán)高度集中、分工明確、信息交換迅速、成本最低,而且有利于雇員發(fā)展某一方面的專長。這種形式對于一個小型銀行是適用的,但對于規(guī)模稍大的銀行則不合適! ∈聵I(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務,或服務對象、或服務地區(qū)的不同進行劃分的。每個事業(yè)部都成為一個專門的部門,專門從事某一類業(yè)務。它的特點是相對獨立,其經(jīng)營計劃和預算的制定也具有很大的獨立性,從管理角度說,它事實上是一個“利潤中心”。它的主要缺點是可能分散一個企業(yè)的力量,不利于規(guī)模效應的形成,跨事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度! 【仃囆徒M織結(jié)構(gòu)是指按照組織架構(gòu)固有的一些特性,將一個企業(yè)的部門分為不同的事業(yè)部,在每一個事業(yè)部中,又設計一些職能類似的組織,這些組織由分別屬于不同的職能部門領導,形成一個“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。它的主要特點是適應性較高,能夠使企業(yè)適應于不同的、復雜的環(huán)境需求。同時,由于具備職能型架構(gòu)的一些特點,也能夠提供給雇員根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或綜合管理能力的機會。由于受到雙重領導,這一架構(gòu)往往需要不同部門間進行信息和權(quán)力共享,對協(xié)調(diào)要求較高,約束性很強! 【W(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是近年來發(fā)展起來的一個組織架構(gòu)形式。它是人們探討的網(wǎng)絡型組織、群體型組織、自設計組織、基于信息組織和后化組織的一個統(tǒng)稱。在這個架構(gòu)中,企業(yè)中的勞動分工是按照掌握一定技能的知識雇員的類型來進行的。他們可以單獨工作,也可以暫時或永久性組成項目工作小組去完成某一件事情。勞動者的組合,根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動的需求來進行,并且在幾乎沒有任何正式監(jiān)督的狀況下進行。網(wǎng)絡型架構(gòu)的最大優(yōu)點是它的適應性強,能夠針對外界環(huán)境激烈變化,及時迅速地做出反應! 。ǘ┙M織結(jié)構(gòu)的決定因素。組織架構(gòu)的設計與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因而就統(tǒng)一標準而言,組織架構(gòu)模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu),也沒有必選的定式,關(guān)鍵看是否適應自身經(jīng)營狀況和外部經(jīng)營環(huán)境。商業(yè)銀行應該選擇何種形式的組織架構(gòu),一般需要考慮以下幾個方面的:第一,資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動利用能力。應該選擇能夠最有效地調(diào)動、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構(gòu);第二,風險的管理和控制水平。銀行是高風險行業(yè),建立健全有效的風險管理控制體系,應該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之一;第三,對市場環(huán)境的適應性。作為企業(yè),市場的需求、客戶的需求、經(jīng)營環(huán)境的變化是組織架構(gòu)選擇必須要考慮的問題。組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶服務,有利于市場競爭;第四,商業(yè)銀行自身的水平。任何一種形式的組織架構(gòu),在當今科技信息,都必須有與之相適應的信息科技系統(tǒng)來支撐。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu);第五,員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀行作為競爭性很強的風險行業(yè),員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直接決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)。 二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要及其特點 20世紀80年代以前,西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主,分支行是“塊塊”形式為主,大多數(shù)分支機構(gòu)“麻雀雖小,五臟俱全”。這種模式下,分行主要負責人集行政管理權(quán)與業(yè)務管理權(quán)于一身;總行對分行下達經(jīng)營指標和考核都是以分行整體來進行的,分行既是成本中心,也是利潤中心。,大多數(shù)的發(fā)展家和日本的商業(yè)銀行都實行這一模式,匯豐銀行基本上也是這一體制。隨著西方國家直接融資的迅速發(fā)展并逐步在市場占據(jù)主導地位,客戶對銀行的融資需求減弱,黃金客戶則主要依賴資本市場。針對這一變化,銀行不得不改變經(jīng)營作風,努力以創(chuàng)新品種對客戶實施針對性營銷,并實行相應的管理,從而形成了專業(yè)化的特點。頻繁爆發(fā)的危機也使銀行越來越重視風險控制能力。為使專業(yè)化營銷更為順暢和風險控制更為有效,實行專家管理和決策并靈活應對市場變化,按業(yè)務板塊自上而下垂直管理(以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu))就成為十分必要。90年代初,以客戶為中心,專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)基本形成。全球范圍內(nèi)的跨行業(yè)金融機構(gòu)兼并重組浪潮推動了這一模式的發(fā)展;IT技術(shù)的迅速發(fā)展和管理會計手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提供了堅實的技術(shù)基礎。 20世紀90年代以來,以客戶為中心,專業(yè)化的垂直型組織架構(gòu)在國際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速,已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業(yè)銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛仿效,推行了主流模式;的中國信托商業(yè)銀行和臺新國際商業(yè)銀行也采用了這一體制;匯豐銀行正在由過去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉(zhuǎn)變,并在信貸和風險管理領域基本實現(xiàn)了專業(yè)化的垂直型管理。盡管由于沿革、東道國和兼并重組等原因,商業(yè)銀行總部與其下屬機構(gòu)之間可推行不同的體制,如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等,但都不商業(yè)銀行推行主流模式的組織架構(gòu);市場定位和業(yè)務特色的差異,也不影響推行主流模式,但對主流模式框架下的某些方面有一定的影響。實行以客戶為中心,前中后臺分離,專業(yè)化垂直型的組織架構(gòu)必須具備以下重要條件,即IT技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運用,在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務處理、風險控制和業(yè)績評價等方面,提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障;管理會計在經(jīng)營信息匯總、成本和效益的核算、業(yè)績評價和風險控制等方面得到廣泛而深入的運用;擁有一支經(jīng)驗豐富、勤奮好學、作風踏實、團結(jié)合作、知識型的經(jīng)營管理者隊伍! ∥鞣缴虡I(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點表現(xiàn)在以下四個方面: (一)突出“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。自上而下建立垂直管理的前臺業(yè)務板塊,強化市場拓展功能。前臺的企業(yè)和機構(gòu)業(yè)務、零售和私人業(yè)務及資本和市場業(yè)務板塊營銷功能大大加強;營銷多元化,依客戶的不同分成若干業(yè)務條線,多頭展開營銷;營銷裁身量化,針對性地滿足客戶多方的金融需求;營銷標準化,同一客戶在全球均可享受相同的服務;營銷力度化,對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務條線承擔。形成多層次貼近市場的新產(chǎn)品開發(fā)機制,保證向前臺提供符合市場需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務運作的速度,保證前臺部門的快速、靈活應對市場! 。ǘ┱嬲岳麧櫈橹行,實現(xiàn)集約化經(jīng)營。建立客戶、產(chǎn)品、部門和地域的四維業(yè)績評價體系;采用作業(yè)成本法進行成本分配與核算,強凋成本控制;以股東價值增長額和資本回報率作為主要業(yè)績考核指標,強調(diào)盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點;部門和個人的業(yè)績緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤;成立業(yè)務處理中心,大大降低營運成本! 。ㄈ┩菩泄芾,構(gòu)筑有效的風險控制體系,提高業(yè)務運行的效率與質(zhì)量,強化風險控制。明確劃分前、中、后臺業(yè)務,形成相互制約,前臺面向客戶,中臺職能管理和風險控制,后臺提高支持保障的運作體系;全方位的專業(yè)化,依客戶不同推行業(yè)務條線管理,注重專家管理;合理改善管理鏈長和管理半徑,加強條線管理,提高業(yè)務處理的速度,提高可控能力;廣泛運用管理會計方法,為高級管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持;以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理,有利于增強團隊的合力;注重宏觀和量化的風險控制方法,提高風險管理能力;統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債管理,有效控制風險和充分利用資本資源;強化中臺管理,構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨立的風險控制體系! 。ㄋ模┳⒅刎煓(quán)利的統(tǒng)一,增強企業(yè)核心競爭力。從總行一直到最基層,通過以客戶為中心、專業(yè)化的垂直型管理,既將各層面各部門的職責明確區(qū)分開來,同時又將其利益緊緊捆綁在一起,使責權(quán)利達到合理統(tǒng)一,充分調(diào)動各業(yè)務條線的積極性;條線主管擁有其主管范圍內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財權(quán),同時必須承擔相應的過失責任,依據(jù)其主管范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力,選擇合適的人才,進行合理的分配,以達到其經(jīng)營目標,為獲取更大的利益,十分注重拓展市場、降低成本和控制風險。 三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問題 中國的商業(yè)銀行體系,不論是由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來的國有商業(yè)銀行,還是市場催生的新型股份制商業(yè)銀行,均是胎生于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權(quán)體制。這一體制下,按行政權(quán)力和行政區(qū)劃,銀行業(yè)務和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu),基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。近年來部分商業(yè)銀行開始試行部分前臺專項業(yè)務事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、中臺業(yè)務條線垂直管理、后臺業(yè)務處理部分集中等取得一定成效,但傳統(tǒng)主流模式仍未有大的改變。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行這種塊塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式的組織架構(gòu)體制上的弊端,不僅僅是缺乏集中的風險控制要求和集約化經(jīng)營的效率,本質(zhì)是一個形式上的統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨立的利益板塊,直接帶來的是法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度的嚴重滯后,這種滯后狀況所引起的主要問題有: (一)利益多元、目標多元,統(tǒng)一法人的經(jīng)營目標難以很好實現(xiàn)?傂袑Ψ种C構(gòu)管理仍是典型的“塊塊管理”體制,分支機構(gòu)的準法人性質(zhì)比較突出。分行首先以自身利益出發(fā)進行運作,是實際上的利潤中心,眾多分行就是眾多的利益主體,就有眾多的經(jīng)營目標,通常會在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營目標。 。ǘ┛偛考軜(gòu)仍以職能型為主,行政色彩濃厚,不直接面向市場和客戶,管理半徑過大,機制缺乏應有的活力。按職能型設置的總行部門,前中后臺職責劃分不清,業(yè)務部門缺之獨立的人事和財務支配權(quán),部門間信息溝通、業(yè)務流通不夠順暢,面對數(shù)百數(shù)千甚至上萬個分支機構(gòu),管理鏈過長和管理半徑過大,直接業(yè)務運行速度和決策效率及決策傳導速度! 。ㄈ╋L險管理體系不健全,風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監(jiān)測、控制和檢查機制,各個條線、層面風險的責任人責任不明確,沒有清晰的市場風險、行業(yè)風險和地區(qū)風險控制的政策目標。尤其是分行主要負責人集事權(quán)、人權(quán)、財權(quán)于一身,導致市場風險、道德風險過于集中,而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風險責任! 。ㄋ模]有形成真正以客戶為中心的營銷體制,競爭力不強。沒有細分市場,主要客戶群體不明確,產(chǎn)品和服務相互分隔,缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理! 。ㄎ澹]有真正以利潤為中心,依然實行粗放式經(jīng)營。管理理念和還沒有得到真正廣泛運用,無法清楚地核算產(chǎn)品、客戶、部門和地域的成本和效益,以人為本的績效考核體系還沒有建立! ‰S著我國加入世貿(mào)組織,外部競爭壓力的加大,現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)所顯現(xiàn)出來的這些會越來越突出。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)與制度、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式間的差距也會越來越大。這種狀況的后果和最實質(zhì)的問題就是,由于組織架構(gòu)的弊端,大大降低了商業(yè)銀行的核心競爭能力。 四、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇及組織架構(gòu)再造的路徑 。ㄒ唬┯绊懮虡I(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式選擇的因素。無論何種組織架構(gòu),對一個商業(yè)銀行來說,都是圍繞下列幾個主要因素進行的:經(jīng)營目標(戰(zhàn)略定位)、經(jīng)營管理者及員工、經(jīng)營(市場)環(huán)境、風險控制、資源配置、信息共享、業(yè)務流程等。構(gòu)造商業(yè)銀行組織架構(gòu)的首要目的,是為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標。因而,商業(yè)銀行根據(jù)自身條件和經(jīng)營環(huán)境的判斷明確自己的經(jīng)營戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。要明確業(yè)務定位、客戶定位、規(guī)模定位、經(jīng)營管理體制定位和國際戰(zhàn)略定位,在此基礎上提出其組織架構(gòu)設計的總體戰(zhàn)略和原則! ∥覈虡I(yè)銀行組織架構(gòu)選擇可以根據(jù)上述考慮因素,確定不同的模式,但最基本的幾項原則應該是共性的。即必須以客戶為中心,增強營銷功能;必須實行專業(yè)化管理,提升機構(gòu)運行和管理的質(zhì)量與效率;必須前中后臺分離,完善風險管理體系;必須以人為本,注重績效考評體系的建立;必須真正以效益為目標,實現(xiàn)粗放型增長方式到集約型增長方式的轉(zhuǎn)變! ∥覈虡I(yè)銀行組織架構(gòu)模式的選擇應該是目標模式的選擇。目標模式不是現(xiàn)實模式,不是短期內(nèi)就可以實現(xiàn)的模式,而是經(jīng)過相當時期的自身改造和外部環(huán)境的成熟才能夠?qū)崿F(xiàn)的模式。因而這個目標模式應該是最優(yōu)的、原則的、宜粗不宜細的。同時,我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標模式選擇還應該是動態(tài)的,在目標模式大的框架確定的條件下,隨著組織架構(gòu)再造的不斷實踐和外部經(jīng)營環(huán)境的變化,應對目標模式的進行不斷修正,使目標模式始終代表國際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的趨勢,始終反映客戶和市場需求的變化! 。ǘ┪覈笾行蜕虡I(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式應該是我國大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的主要選擇。隨著入世后金融競爭的不斷加劇,我國商業(yè)銀行特別是中資大中型商業(yè)銀行與全球大型商業(yè)銀行將在同一市場、對同一群體在同一經(jīng)營環(huán)境下直接競爭。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式已經(jīng)過多年不同市場環(huán)境的實踐日趨成熟,是代表商業(yè)銀行發(fā)展方向的典型的現(xiàn)代化模式。如果說規(guī)模不大,機構(gòu)不多,定位專業(yè)的小型商業(yè)銀行還可以選擇其他模式的話,那么中資商業(yè)銀行中規(guī)模很大(國際排名前100位)、機構(gòu)眾多(遍布全國及主要國際金融中心)的大型綜合性商業(yè)銀行(工、農(nóng)、中、建、交)選擇西方商業(yè)銀行主流模式作為其組織架構(gòu)目標模式就成為必然! ∵x擇西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式作為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標模式絕不是照搬照套,最重要的是經(jīng)營理念的選擇。中國文化及市場化程度與西方發(fā)達國家存在很大的差異,選擇何種組織架構(gòu),關(guān)鍵要看整個、和人文環(huán)境的認同,過分地追求統(tǒng)一的標準模式,一味地照搬照套,脫離國內(nèi)的實際,肯定達不到期望的目標,甚至會給國內(nèi)商業(yè)銀行帶來巨大的轉(zhuǎn)型成本,直至帶來毀滅性破壞。選擇和認同西方商業(yè)銀行主流模式的經(jīng)營理念和基本設計原則,要比照搬其架構(gòu)的“模型”重要的多。特別是以客戶為中心、以利潤為目標的經(jīng)營理念;前中后臺分離,專業(yè)化管理以提高企業(yè)效率的質(zhì)量并強化風險控制的管理思想;順應金融市場變化趨勢,適應商業(yè)銀行市場競爭態(tài)勢而不斷推動體制創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標等。 。ㄈ┠繕四J皆O計的基本原則及主要內(nèi)容。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式設計的基本原則及主要內(nèi)容是,以客戶為中心,增強營銷功能,加大營銷力度;實行專業(yè)化和垂直型管理,提升各類機構(gòu)運行和管理的質(zhì)量與效率;理順前中后臺關(guān)系,突出業(yè)務部門的核心地位;合理確定管理鏈長度和管理半徑,使業(yè)務拓展和內(nèi)部管理順暢、協(xié)作和均衡運作;完善風險管理體系,切實形成有效的風險控制;真正以效益為目標,實現(xiàn)粗放型增長方式到集約型增長方式的轉(zhuǎn)變;建立真正企業(yè)化的激勵機制和績效考評體系;突出各類人才,特別是專業(yè)技術(shù)人員的作用! 。ㄋ模┙M織架構(gòu)再造的路徑和基本條件。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的再造,必須以目標模式為目標,循序漸近,突出重點,分段實施。針對我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)的突出問題,應該首先選擇總部組織架構(gòu)再造以尋求第一階段的突破。最重要的是把總行按不同業(yè)務板塊劃分的前臺業(yè)務部門真正推向市場,真正形成利潤中心。同時可以選擇適當?shù)闹信_風險管理和控制部門推行橫向嵌入式、縱向垂直管理的階段性策略。要特別注重傳統(tǒng)模式向目標模式轉(zhuǎn)型帶來的再造成本,包括風險成本、市場成本、商譽成本和其他直接成本。在轉(zhuǎn)型推進中,應努力降低轉(zhuǎn)型風險和成本。 我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造必須把信息技術(shù)和管理會計作為基礎條件。實行我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式最大的障礙,就是信息技術(shù)和管理會計嚴重滯后。要實現(xiàn)傳統(tǒng)的總分行行政分權(quán)模式向現(xiàn)代金融企業(yè)的目標模式的轉(zhuǎn)軌,必須要構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系及在此基礎上的管理信息系統(tǒng),必須加快推進管理會計系統(tǒng)的運用,真正實現(xiàn)對客戶、部門、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理,實現(xiàn)集約經(jīng)營。這是實行組織架構(gòu)轉(zhuǎn)軌的兩塊基石。 [1][美]茲維·博迪,R.C.莫頓。金融學[M].北京:中國人民大學出版社,2000. 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