農(nóng)村經(jīng)濟(jì)下企業(yè)公司戰(zhàn)略管理問題論文
摘要：本案例從公司戰(zhàn)略決策分析了經(jīng)營模式下隱藏的諸多問題，思考了形成這些問題的主要原因。根據(jù)我國農(nóng)村企業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的實(shí)際情況，值得我國農(nóng)村特許經(jīng)營模式的發(fā)展及制訂公司戰(zhàn)略決策有著重要的借鑒意義與啟示。
關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略；合作戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略
在經(jīng)營模式上，甲公司采用的特許經(jīng)營模式。甲公司生產(chǎn)與分銷部給每個公司自營以及特許經(jīng)營的工廠店提供專有的甜甜配方材料和生產(chǎn)設(shè)備，所有的特許商都必須從甲采購配方材料和設(shè)備。這種縱向一體化的模式似乎能在公司全系統(tǒng)內(nèi)保持質(zhì)量控制和產(chǎn)品的一致性。特許經(jīng)銷商們繳納了首次的特許經(jīng)營費(fèi)和每年的特許權(quán)使用費(fèi)后，能夠接受到甲在運(yùn)營、廣告和市場營銷、會計(jì)、以及其他管理信息系統(tǒng)等方面提供的幫助。
1甲公司采取的公司戰(zhàn)略
�。�1）生產(chǎn)戰(zhàn)略：甲實(shí)現(xiàn)機(jī)械化，使用自動機(jī)器，并且產(chǎn)品生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)了完全自動化。上年進(jìn)行創(chuàng)新，產(chǎn)品不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將產(chǎn)品從面團(tuán)漏斗中直接壓到盤中。
�。�2）產(chǎn)品戰(zhàn)略：甲公司每天生產(chǎn)4000—10000打產(chǎn)品。生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)產(chǎn)品原材料由公司M提供，各分店都向其采購；甲公司各分店以產(chǎn)品制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實(shí)際生產(chǎn)過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種公司產(chǎn)品。
（3）營銷戰(zhàn)略：甲公司的銷售分為店內(nèi)和店外。店內(nèi)銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。公司在大城市醫(yī)院內(nèi)便設(shè)有產(chǎn)品柜臺。絕大多數(shù)的快餐店都在調(diào)整其菜單，以提供更加健康的食品。公司已經(jīng)同百貨公司合作，計(jì)劃將后者作為進(jìn)軍外國的第一站。
�。�4）管理戰(zhàn)略：甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執(zhí)行官，以及7位執(zhí)行副總裁。強(qiáng)大管理團(tuán)隊(duì)，采用了有效地矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)；公司的首席信息官與NA公司合作，為本公司提供網(wǎng)絡(luò)信息存儲解決方案。公司公司的內(nèi)部網(wǎng)站能夠使分店經(jīng)營者和特許店店主得到公司實(shí)時信息，包括最新庫存，設(shè)備維護(hù)和分店目錄檢索等，該系統(tǒng)極大地改進(jìn)了店主和總部之間的通信。
�。�5）形象戰(zhàn)略：公司還參加社區(qū)組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價(jià)格銷售產(chǎn)品以便為社區(qū)募捐。
�。�6）擴(kuò)張戰(zhàn)略：公司目前在其他國外擁有分店,并計(jì)劃于年初在開設(shè)新店。在今后5年中，公司計(jì)劃在國外再開設(shè)25家分店。
2甲公司采取的`競爭戰(zhàn)略
甲公司主要競爭對手A、B公司。B公司是一家國際公司，其核心業(yè)務(wù)是釀酒和快餐店；A也是國際級的公司，核心業(yè)務(wù)相同，這兩家公司的迅速發(fā)展一定程度上都威脅到了甲公司的發(fā)展。
�。�1）產(chǎn)品健康戰(zhàn)略：公司在大城市的醫(yī)院內(nèi)便設(shè)有產(chǎn)品柜臺，公司也在繼續(xù)努力提供品種更加豐富的食品和更加多樣的服務(wù)。
（2）產(chǎn)品種類戰(zhàn)略：D公司提供25個品種的產(chǎn)品，D公司于2011年推出名為推出新的企業(yè)標(biāo)志，于2012年推出新的廣告標(biāo)簽。相對應(yīng)的：甲公司銷售25個品種產(chǎn)品。此外，它還提供其他一些風(fēng)味產(chǎn)品。A采購和烘焙高質(zhì)量的原料，并將其同新鮮產(chǎn)品一同銷售，A提供多種產(chǎn)品以及加工設(shè)備及配件。相對應(yīng)的：甲公司銷售普通產(chǎn)品。大概有70家分店提供全套產(chǎn)品服務(wù)，預(yù)計(jì)其余分店將在今后12—18個月中實(shí)行新產(chǎn)品供應(yīng)單，供應(yīng)品種主要為產(chǎn)品。
）經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略：D公司有5438家分店，其中3836家在國內(nèi)，1602家在國外，該公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美國、亞太地區(qū)、歐洲、中東、非洲以及拉美各地。相對應(yīng)的甲公司在國內(nèi)302家分店進(jìn)行銷售，計(jì)劃在國外開設(shè)新店，計(jì)劃在今后5年中，在國外開設(shè)25家分店。它的兩個競爭對手也相應(yīng)采取了全球擴(kuò)張策略。
3甲公司采取的合作戰(zhàn)略
公司的內(nèi)部網(wǎng)站能夠使分店經(jīng)營者和特許店店主得到公司實(shí)時信息，包括最新庫存，設(shè)備維護(hù)和分店目錄檢索等，該系統(tǒng)極大地改進(jìn)了店主和總部之間的通信。由后者提供雇員培訓(xùn)所需要的技術(shù)和知識。雇員可通過該公司的網(wǎng)絡(luò)與培訓(xùn)人員進(jìn)行實(shí)時的互動和互通e-mail。培訓(xùn)以可試圖像方式，而不僅以文字方式進(jìn)行，在這種環(huán)境中，各種特定的技術(shù)可以得到展示。
4甲公司采取的職能戰(zhàn)略
甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執(zhí)行官，以及7位執(zhí)行副總裁。公司采用了有效地矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)與特征矩陣型組織是職能型組織與項(xiàng)目型組織的混合體。
�。�1）優(yōu)點(diǎn)：
1）具有靈活性的特點(diǎn)，能夠?qū)蛻艉凸镜囊笞鳛檩^快的響應(yīng)；
2）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目，可以從職能部門抽調(diào)所需要的人員，充分調(diào)動項(xiàng)目的資源；
3）當(dāng)有多個項(xiàng)目同時進(jìn)行時，公司可以對各個項(xiàng)目所需資源、進(jìn)度與成本等進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與平衡，保證每個項(xiàng)目都能完成預(yù)期目標(biāo)；
4）項(xiàng)目中的行政管理人員，提高公司高層管理者對項(xiàng)目的信任；
5）當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自回到原來的職能部門，方便對人力資源進(jìn)行管理
�。�2）缺點(diǎn)：
1）多重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的命令發(fā)生沖突時，就會使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員無所適從；
2）項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)力的不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響項(xiàng)目進(jìn)度或職能部門的日常工作；
3）對項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求較高，不僅要處理好資源分配、技術(shù)支持、進(jìn)度安排等方面的工作，還需要懂得如何與各職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和配合；
4）項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注項(xiàng)目的成敗，而不是以公司的整體目標(biāo)為努力方向。
參考文獻(xiàn)：
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